5 příčin selhávání týmů

Patrick Lencioni je americký spisovatel a řečník, který se specializuje na oblasti leadershipu, týmové spolupráce a organizační kultury. Narodil se v roce 1965 v Kalifornii a vystudoval psychologii na Univerzitě v Kalifornii v Berkeley.

Lencioni je autorem mnoha bestsellerů, včetně knihy "5 příčin selhávání týmů", která se stala klasikou v oblasti týmové spolupráce. Dalšími jeho úspěšnými knihami jsou například "Nejdůležitější konkurenční výhoda" a "Príčina smrti: Míting".

Lencioni je také zakladatelem a prezidentem společnosti The Table Group, která se specializuje na poskytování poradenství v oblasti leadershipu a týmové spolupráce. Je často zván jako řečník na konference a semináře po celém světě a jeho knihy jsou přeloženy do více než 30 jazyků.

Naučíte se, jak vybudovat a udržet skvělý tým

Každý, kdo někdy musel pracovat s dalšími lidmi, aby dosáhli něčeho důležitého, si jistě uvědomil, jak důležitá, a přesto obtížná je týmová práce. Skvělá týmová práce nevzniká náhodou, ale potřebuje soustředěné a promyšlené snahy. Důvodem je to, že týmy jsou ze své podstaty nefunkční: skládají se z nedokonalých lidí, kteří mají své ego a sobecké cíle.

Naštěstí můžeme dosáhnout skvělé týmové práce pomocí určitých pravidel a postupů. Porozumět tomu, jak je uplatňovat, je pro každého vedoucího týmu důležité.

Například vedoucí si musí v týmu vybudovat důvěru, aby se jeho členové mohli bez obav zapojit do vzájemných problémů. Vedoucí musí také nastavit a sledovat týmové cíle, aby se všichni soustředili. Pro vedoucí pracovníky je stejně důležité, aby byli sami vzorem a příkladem dobré týmové práce.

• Proč je tak důležité se zaměřit na týmovou práci, i když v týmu už je mnoho skvělých lidí?
• Proč je důvěra klíčová a proč vyžaduje, aby zaměstnanci týmu otevřeně komunikovali o svých slabostech a chybách?
• Jak je možné povzbudit členy týmu, aby se soustředili na týmové výsledky místo na individuální cíle?

Týmová práce je konkurenční výhodou a stane se vaší hlavní prioritou

Je těžké přesně určit, co dělá tým skvělým, ale jeden jasný znak je všeobecně známý: skvělé týmy dokáží pracovat více než je součet jednotlivých výkonů. Můžeme to vidět například v basketbalu, kde sehraný tým průměrných hráčů běžně poráží nefungující tým hvězdných hráčů.

Tak proč i ty nejtalentovanější týmy mají špatné výsledky, pokud jim chybí týmová práce?

Ztrácejí čas a energii politikou a snaží se navzájem překonat. Výsledkem je nízká morálka, menší soustředění na výkon a ztráta hodnotných hráčů, kteří už toho mají dost.

Uveďme příklad technologické společnosti DecisionTech ze Silicon Valley. Dříve byla považována za mimořádně úspěšný podnik, ale její situace se rychle zhoršovala, takže její budoucnost nevypadala dobře. Měla potíže najít zákazníky, i když měla zkušený (a drahý) výkonný tým, velmi talentované inženýry a více špičkových investorů, než si většina začínajících podniků může dovolit.

Proč?

Příčinou byl nedostatek týmové spolupráce mezi vedením společnosti. V týmech složených z ambiciózních a úspěšných lidí může dobré týmové práci bránit individuální ego, protože mezi sebou soupeří.

Špatně fungující týmovou práci je naštěstí možné napravit. Přesně to se rozhodla udělat Kathryn Petersonová jako nová generální ředitelka společnosti DecisionTech. Upřednostnila týmovou práci dokonce před splněním okamžitých finančních výsledků, a díky tomu pomohla vrátit společnost zpět na správnou cestu.

Týmová práce je založena na důvěře

Veškerá týmová práce je založena na důvěře a důvěra se buduje, když v týmu otevřeně mluví o svých slabostech a chybách.

Základem každého vztahu je důvěra a respekt, jak je známo většině lidí. Ale jsou také základem skvělé týmové práce. Proč?

Aby tým dobře fungoval, musí si jeho členové navzájem důvěřovat. Pokud tomu tak je, budou mezi sebou komunikovat zdravě a otevřeně, a to i v případě, že budou probírat těžká nebo ožehavá témata. To jim umožní rychle najít nejlepší řešení. Bez důvěry se může stát, že důležité otázky se neprojednají, což má za následek špatná rozhodnutí.

Odchod vedoucího prodeje ve společnosti DecisionTech je dobrým příkladem otevřené komunikace, kterou podporuje důvěra. Bylo samozřejmě potřeba najít náhradu a Carlos Amador, vedoucí zákaznické podpory, navrhl, aby tuto pozici přijal. Ostatní členové týmu se domnívali, že jiní mají lepší zkušenosti a pro tuto práci jsou vhodnější a díky tomu, že tým měl pevné základy důvěry, mohli tento názor bez obav vyslovit. Carlos se na oplátku neurazil a souhlasil s tím, že provozní ředitel bude vhodnějším kandidátem.

Kdyby si tým nevybudoval důvěru, mohla by taková situace skončit složitým konfliktem ega, při kterém by Carlos nebyl ochoten ustoupit.

Jak si tedy důvěru vybudovat?

Jednoduše řečeno, členové týmu se musí navzájem ochotně vystavit riziku. To není snadné, protože v dnešním světě, kde vládne tvrdá konkurence, se lidé učí soutěživosti a ochraně vlastních zájmů.

Aby mohla být důvěra vybudována, musí každý vidět, že v týmu není důvod být opatrný. Členové týmu se proto musí vědomě snažit potlačit svou základní opatrnost a místo toho otevřeně hovořit o svých zranitelných místech a chybách. Tak se všichni rychle přesvědčí, že úmysly jejich kolegů vůči nim jsou dobré a důvěra se rozvine.

Jak získat důvěru vedoucího týmu

Prvním krokem k získání důvěry je vedoucí týmu, který je zranitelný a přiznává vlastní chyby a slabiny.

Důvěra je základem týmové práce, proto je jedním z nejdůležitějších úkolů vedoucího týmu podporovat svůj tým v budování důvěry.

Důvěra se buduje, když všichni otevřeně sdílejí své nedostatky, slabiny a chyby, a to bez obav, že budou ohroženi. Důvodem je to, že členové týmu si začnou lépe rozumět, pokud získají o svých spolupracovnících úplnou představu - když znají jejich slabiny, mají menší obavy odhalit ty své.

Ve společnosti DecisionTech provedla Kathryn na podporu budování důvěry sezení, při kterém se členové týmu podělili o své silné a slabé stránky. Toto jednoduché cvičení pomohlo týmu začít si vzájemně důvěřovat.

Taková cvičení jsou sice cenná, ale prvním a nejdůležitějším krokem je, aby vedoucí týmu šel příkladem a jako první projevil zranitelnost. To dává týmu najevo, že okolí zranitelnost netrestá.

Například ve společnosti DecisionTech se Kathryn se svými slabinami svěřila hned na začátku, aby tím zahájila získávání důvěry. Vysvětlila, jakých manažerských chyb se v minulosti dopustil a přiznala, že už jednou byla z práce propuštěna.

Tento způsob ochoty vedoucího projevit zranitelnost motivuje podřízené, aby sami podstoupili stejné riziko.

Dále se dozvíte, proč je důvěra hlavním klíčem ke konstruktivním konfliktům.

Pokud si lidé navzájem důvěřují, vstupují do konfliktů konstruktivně a lépe se rozhodují

Pokud si lidé navzájem důvěřují, vstupují do vzájemných kolektivních konfliktů a rozhodují se lépe.

Mnoho lidí si myslí, že konflikt je ze své podstaty negativní, ale konstruktivní konflikt je ve skutečnosti důležitý pro to, aby tým přijímal ta nejlepší možná rozhodnutí.

Rozhodování je prospěšné proto, že existují různé, často protikladné názory. Otevřená a svobodná debata o přednostech a chybách každého nápadu vede k lepšímu výsledku. V tomto smyslu je tedy určitý konflikt prospěšný, ale musí mít konstruktivní povahu - to znamená, že by se všichni měli soustředit na dané téma a ne na vlastní agendu nebo politiku.

Pokud týmu chybí důvěra, často to znamená, že se chce vyhnout jakémukoli konfliktu, a tak se raději vyhýbá diskusím o kontroverzních tématech. Zdržují se svých názorů a upřímných námitek a raději se navzájem nevyjadřují, protože se snaží udržet v týmu jakousi pomyslnou harmonii.

Například když Kathryn poprvé přišla do společnosti DecisionTech, zjistila, že na poradách vedoucího týmu se skoro nediskutuje. Důvodem bylo, že si navzájem nedůvěřovali natolik, aby mohli diskutovat o obtížných, ale životně důležitých tématech.

Jestliže je tedy konstruktivní konflikt důležitý pro přijetí nejlepších rozhodnutí a důvěra je pro konflikt klíčová, je jasné, že tým musí budovat důvěru, pokud chce najít nejlepší možná řešení jakýchkoli problémů.

Budování důvěry pomáhá při řešení konfliktů, protože členové týmu, kteří si navzájem důvěřují, se budou cítit konformně. Dokonce i když se pustí do vášnivé a emotivní debaty o složitém problému, měly by vědět, že nic z toho, co řeknou, nebude chápáno špatně.

Aby podpořila zdravou diskusi ve společnosti DecisionTech, Kathryn podporovala důvěru prostřednictvím budování týmu. Postupně si členové týmu vytvořili tak výborný vzájemný vztah, že se začali zapojovat do zdravých debat, třeba i o dříve kontroverzních tématech. Důvěra povzbudila debaty a konstruktivní konflikty, které následně přispěly k tomu, že tento tým byl zdravější a efektivnější při hledání správných rozhodnutí.

Co ale dělat, pokud se nepodaří najít konsenzus? Jak brzy zjistíte, nemusí to být tak špatné, jak to zní.