Jaká je představa Mileniálů o práci

Alec Levenson a Jennifer J. Deal jsou renomovaní autoři a výzkumníci, kteří se specializují na oblast lidských zdrojů a pracovního prostředí.

Mezi jejich nejznámější publikace patří kniha Jaká je představa Mileniálů o práci, která se stala bestsellerem a získala mnoho pozitivních recenzí.

Levenson a Deal jsou uznávaní odborníci v oblasti generace Y a jejich názory a výzkumy jsou často citovány v médiích a na konferencích po celém světě.

Pokud hledáte kvalitní a relevantní informace o moderním pracovním prostředí, jejich knihy jsou nezbytným zdrojem.

Nastupující generace

Mileniálové jsou možná technologicky nejzdatnější generací, jakou jsme tu kdy měli, ale průzkumy také naznačují, že jsou to daleko větší tradicionalisté, než by se mohlo zdát. Věří v hierarchii, chtějí vést osobní rozhovory o věcech, které jsou pro ně důležité, a mnozí z nich chtějí zůstat ve své současné organizaci po dlouhou dobu.

Mileniálové navazují na pokrok, kterého na pracovišti dosáhli lidé z generace Baby Boom a X. Snaží se ale také prosadit jisté změny. Zapojují se do rozhovorů, aby posunuli hranice v oblasti flexibility na pracovišti, rovnosti odměňování a transparentnosti ze strany svých organizací. Mileniálové zkrátka, stejně jako generace před nimi, pokračují v tradici prosazování změn na pracovišti.

Pokud máte ve své organizaci na starost mileniály, měli byste si vzít tuto knihu, abyste lépe porozuměli generaci, která brzy převezme vládu. V následujících kapitolách se s vámi podělíme o další výsledky průzkumu a o to, jak tuto generaci lépe začlenit do kolektivu ostatních zaměstnanců.

Důvěra

"Jak již před lety zdůraznili příslušníci Baby Boom generace a jak to zopakovali příslušníci generace X, důvěra ve vedení není dána pouze tím, že vedoucí pracovníci mají vyšší postavení než ti, které řídí. Vedoucí pracovníci si musí důvěru svých přímých podřízených také zasloužit."

Podle průzkumu pouze 38 % mileniálů svému šéfovi plně důvěřuje. Důvěra v organizaci je ještě nižší. Pouze 24 % mileniálů uvedlo, že své organizaci plně důvěřuje. Pro organizace je velkým problémem, když zhruba dva ze tří mileniálů mají určité pochybnosti o důvěryhodnosti své organizace nebo o kompetentnosti svého šéfa.

Není tedy překvapivé, že mileniálové většinou nedůvěřují organizacím a vedoucím pracovníkům. Mnoho mileniálů nastoupilo do zaměstnání v době velké recese, kdy miliony lidí přišly o práci nebo o domov. V očích mileniálů jsou doby, kdy firmy slibovaly pohodlný odchod do důchodu po 40 letech služby, dávno pryč. Mileniálové jsou dnes na trhu vnímáni spíše jako "volní zaměstnanci", kteří jsou připraveni odejít do společnosti, která jim nabídne nejlepší příležitosti a odměnu.

Přitom platí, že pokud mají mileniálové pocit, že našli vhodnou organizaci, které důvěřují, vedoucího, kterého respektují, zajímavou práci a komunitu kolegů, se kterými si rozumí, nemají důvod odcházet. Přibližně polovina mileniálů chce strávit zbytek své kariéry ve své současné organizaci a necelých 70 % amerických mileniálů očekává, že ve své současné organizaci budou pracovat devět a více let.

Pokud je budování důvěry prvním krokem k přilákání a udržení si mileniálů, jak toho docílit? Níže si uvedeme několik realizovatelných strategií.

Spravedlnost a odměny za práci

"Celkově 99 % mileniálů, kteří se zúčastnili průzkumu, věří, že jejich odměna je alespoň trochu důležitá."

Mileniálové jsou v otázce odměňování možná ještě citlivější než předchozí generace. Mnozí z nich vycházejí ze školy se značným dluhem, protože přibližně 70 % absolventů bakalářského studia si v USA bere studentskou půjčku. Mnozí se potýkají s raketově rostoucími životními náklady (zejména ve městech) a snaží se ušetřit pár dolarů na důchod. Studie také ukazují, že generace, která nastoupila do zaměstnání v době krize, vydělává v průběhu své kariéry méně, čímž se mileniálové dostávají do ještě větších problémů. Společnosti, které mají nespravedlivý nebo nejasný systém odměňování, budou mít s přilákáním mileniálů vážný problém. V posledních několika letech webové stránky, jako je Atmoskop, shromažďují anonymní hodnocení firem a informace o platech od současných i bývalých zaměstnanců, takže je velmi snadné zjistit, kolik vydělávají ostatní. Pokud se mileniál cítí nedostatečně oceňovaný, snadno si to zjistí a shromáždí dostatek informací, aby mohl přejít do jiné společnosti. Společnosti jako je Buffer dokonce zřizují tzv. tabule transparentnosti, které zveřejňují platy všech zaměstnanců v organizaci. Pokud mluvíme o budování důvěry u zaměstnanců, vytvoření transparentnosti a dialogu kolem platu by mohlo být skvělým prvním krokem. Většina mileniálů věří, že hierarchie je důležitá, takže nebudou mít námitky proti tomu, aby někdo dostával vyšší plat, pokud má více odpovědnosti. Podle autorů by se organizace neměly snažit skrývat nebo zkreslovat, kde se zaměstnanec v hierarchii přerozdělování financí nachází, protože mileniálové to pravděpodobně stejně zjistí. Mileniálové chtějí vědět, zda jsou odměňováni spravedlivě. I když zřízení rady pro transparentnost a la Buffer může znít pro vaši organizaci ambiciózně, uvědomte si, že nedostatek transparentnosti ve struktuře odměňování je pro mileniály velkým odrazujícím faktorem.

Možnosti školení a poradenství

"91 % mileniálů říká, že buď mají, nebo chtějí mít mentora. Zatímco 73 % mileniálů očekává, že jim jejich nadřízení pomohou, pouze 57 % uvádí, že jim nadřízení skutečně pomáhají."

Jako mladí, nezkušení, budoucí profesionálové se mají mileniálové co učit. Pro mnohé z nich může mít schopný nadřízený obrovský význam a podle průzkumu je poradenství oblastí, o kterou mají mileniálové obrovský zájem.

Před několika lety jsem byl přijat do týmu obchodního rozvoje v globální technologické společnosti. Průměrný věk zaměstnanců na oddělení byl kolem 26 let. Jedním z nejužitečnějších programů, které poskytovali, byl program poradenství, v jehož rámci spárovali každého nového zaměstnance se zkušenějším kolegou. Mentoři byli vybíráni na základě délky praxe a úspěšnosti v dané roli. V prvních měsících práce jsem svého mentora důsledně napodoboval, kladl mu všetečné otázky, poslouchal jeho hovory s klienty, a nechal jsem ho poslouchat ty své. Mentor mě upozornil na další lidi v týmu, od kterých se mohu něco naučit, a představil mi řadu knih a videí, o které bych jinak ani nezavadil. I když mě můj manažer každý týden podporoval a rozebíral se mnou úskalí mé práce, každodenní mentoring mi v počátečních fázích pomohl v mém růstu daleko více. Celkově byl tento program pro můj rozjezd a úspěch ve společnosti zcela zásadní.

Výukové programy znamenají ještě další výhodu, kterou mileniálové oceňují nejvíce. Dávají jim častou zpětnou vazbu. Zatímco 54 % mileniálů by ocenilo zpětnou vazbu každý měsíc nebo častěji (denně nebo týdně), pouze 23 % uvádí, že tak často zpětnou vazbu skutečně dostává. Využít možnosti výukových programů je skvělý způsob, jak mileniály školit, posílit jejich sebevědomí a koneckonců i postavení ve společnosti. Jsou skvělým doplňkem výukových rozhovorů s manažerem a pro samotné zaměstnance je to skvělý způsob, jak rozvíjet své vůdčí a mentorské dovednosti.

Pokud ve své organizaci vedete mileniály nebo jste zvědaví, jak to ovlivní vaše pracovní prostředí, je pro vás kniha Jaká je představa Mileniálů o práci dobrým a daty podloženým zdrojem informací. Jediné, co bych si od této knihy ještě přál, by byl nějaký průzkum týkající se mileniálů ve startupech a malých firmách, protože ti mohou mít na svět práce jiný pohled než jejich korporátní kolegové. Když to pominu, byl to poučný pohled do světa mileniálů a na to, jak budou i nadále měnit naše pracoviště.

Jaký je váš názor na generaci mileniálů? Jaké jsou jejich podobnosti a rozdíly oproti ostatním generacím?

Náš průzkum ukázal, že mileniálové chtějí v zásadě to, co jejich starší kolegové. Zajímavou práci, která je dobře placená, kde pracují s lidmi, které mají rádi a kterým důvěřují, kde mají široké možnosti uplatnění a dalšího rozvoje, a kde je jim pravidelně projevováno uznání, a nemusí tudíž odcházet.