Překročit propast

Geoffrey A. Moore je americký autor a konzultant, který se specializuje na oblast technologií a inovací. Narodil se v roce 1946 v Portlandu, Oregon a vystudoval literaturu na Stanfordově univerzitě.

Moore je známý především díky svým knihám, které se staly bestsellery v oblasti podnikání a technologií. Jeho nejznámější knihou je Překročit propast (Crossing the Chasm), která se stala klasikou v oblasti marketingu a inovací.

Moore je také zakladatelem a ředitelem společnosti The Chasm Group, která se specializuje na poradenství v oblasti inovací a růstu podniků.

Geoffrey A. Moore je často zván jako řečník na konference a setkání v oblasti technologií a podnikání. Je také členem několika správních rad a poradních výborů v oblasti technologií a inovací.

Jeho knihy jsou přeloženy do více než 10 jazyků a jsou často citovány jako zdroj inspirace pro inovátory a podnikatele po celém světě.

Životní cyklus osvojování technologií

Všechny inovativní technologické produkty potřebují čas, než je určitá komunita vstřebá.

Vzhledem k rozdílům v postojích různých skupin k novým technologiím probíhá tento proces osvojování zpravidla ve fázích, v nichž následuje jedna skupina po druhé v souladu s tzv. životním cyklem osvojování technologií.

Jako první si novou technologii osvojují technologičtí nadšenci, pro které je technologie středobodem života. Jednoduše chtějí mít nejžhavější novinku dříve než ostatní, i když má ještě chyby a občas i nefunguje.

Další v pořadí jsou vizionáři. Spíše než samotná technologie je zajímá strategická konkurenční výhoda, kterou může poskytnout. Hledají průlomová řešení, nikoliv drobná vylepšení stávajícího stavu.

Výše uvedené dvě skupiny tvoří relativně malý počáteční trh, na který navazuje životně důležitý a daleko větší mainstreamový trh.

Jakmile se technologie osvědčí a na trhu se objeví jasný lídr, pragmatici, kteří tvoří zhruba třetinu celého trhu, se cítí dostatečně bezpečně, aby se na ni vrhli. Na rozdíl od vizionářů nehledají velké změny, ale spíše postupná zlepšení získaná ze standardizovaných, dobře podporovaných produktů. Pragmatici jsou velmi loajálními zákazníky, a proto je získání jejich podpory klíčem k dlouhodobé dominanci na trhu.

Čtvrtá skupina, konzervativci, je stejně početná jako pragmatici, ale vůči špičkovým technologiím je nedůvěřivá. Chtějí jednoduché, vysoce kvalitní a levné výrobky bez jakýchkoli komplikací.

A konečně skeptici – to je malá skupina odolná vůči špičkovým technologiím, která je jako segment zákazníků často opomíjena, ale která může poskytnout cennou zpětnou vazbu o tom, čím to je, že váš produkt nesplňuje jejich očekávání.

Firmám hrozí propast mezi vizionáři a pragmatiky

V ideálním případě, jak produkt prochází životním cyklem osvojování technologií, poskytuje každá skupina zákazníků reference pro prodej další, skeptičtější skupině osvojitelů. Produkt si tak udržuje dynamiku podobně jako Tarzan houpající se z liány na liánu.

Problémem je, že v případě diskontinuálních nebo disruptivních inovací, tedy produktů, které vyžadují od svých zákazníků podstatné změny chování, tento proces neprobíhá hladce.

Takové produkty se potýkají s širokou a neúprosnou propastí, která od sebe odděluje počáteční a mainstreamové trhy, tj. vizionáře a pragmatiky.

Důvody, proč vizionáři a pragmatici kupují špičkové výrobky, se radikálně liší: vizionáři chtějí vyvolat zásadní změny a prosazují technologii i proti odporu ve vlastní společnosti; pragmatici naopak chtějí minimalizovat diskontinuitu a usilují spíše o postupné zvyšování produktivity než o zásadní inovace.

Vzhledem k těmto odlišnostem zákaznické reference vizionářů na pragmatiky nezapůsobí. To představuje dilema, protože pragmatici požadují reference a komplexní podpůrnou infrastrukturu. Budou nakupovat pouze od zavedených dodavatelů, ale bez nich se společnost nemůže stát zavedeným dodavatelem.

Produkty, které se v této propasti ocitly, mají tendenci živořit a umírat.

Společnosti sice stále mohou prodávat svým stávajícím zákazníkům na počátečním trhu, ale tyto prodeje vyžadují hodně úprav pro potřeby konkrétního zákazníka, a proto mají malý objem. Velkoobjemové mainstreamové trhy zůstávají těsně mimo dosah a příjmy se zadrhávají. Hodnota společnosti se rozmělní a původní manažerský tým může být dokonce investory odstaven.

Aby se tomuto neradostnému osudu vyhnula, musí mít každá firma uvádějící na trh inovativní produkt plán, jak úspěšně překonat propast.

Kompletní produkty pro mainstreamové zákazníky

Na rozdíl od zákazníků na počátečním trhu nemají mainstreamoví zákazníci rádi produkty, které po nich vyžadují shánění dalších produktů a služeb.

Proto chtějí pouze tzv. kompletní produkty, tedy produkty, u nichž už nemusejí nic dalšího dokupovat. Pragmatici mají například rádi produkty společnosti Microsoft, protože vědí, že pro ně již existuje široká infrastruktura podpůrných produktů a služeb.

Kromě produktu, který dostanou v krabici (generický produkt), požadují také instalaci, podporu a veškerý další software nebo hardware potřebný k tomu, aby plně splnil jejich očekávání.

Kompletní produkty jsou arénou, kde se vyhrává nebo prohrává bitva o mainstreamové trhy. Chcete-li oslovit skupinu pragmatiků a úspěšně překročit propast, musíte cílové tržní nice poskytnout kompletní produkt. Dobrý generický produkt je sice velkou výhodou, ale není nezbytný ani dostačující k tomu, abyste se stali lídrem na trhu.

Některé komponenty potřebné pro kompletní produkt budou nevyhnutelně mimo hlavní odbornost vaší společnosti, takže možná budete muset najít partnery, kteří tyto potřeby uspokojí. Takováto spojenectví by měla mít jediný cíl, a to vyvinout a uvést na trh kompletní produkt pro konkrétní segment zákazníků.

Vezměme si například společnost prodávající agregovaná data o farmaceutickém výzkumu. Její zákazníci budou očekávat, že budou mít přístup k různým zdrojům dat. Aby společnost plně vyhověla těmto požadavkům, musí spolupracovat s řadou poskytovatelů dat, jako jsou instituce veřejného zdraví, organizace řízené zdravotnické péče a jednotliví vědci.

Zahajte překročení propasti tím, že si zajistíte tržní niku

Vstup na mainstreamový trh je aktem agrese – vnikáte na území stávajících hráčů, proto byste měli svůj útok plánovat jako vojenskou invazi.

Začněte tím, že si zajistíte předmostí. To znamená zaměřit se na určitou tržní niku ve skupině pragmatiků a stát se jejím nesporným lídrem. Z této základny pak můžete expandovat do dalších segmentů, až nakonec ovládnete celý trh. Tržní nika je zápalkou, od níž se rozhoří oheň.

Úsilí o jeden segment trhu však vyžaduje soustředění – musíte mít disciplínu, abyste neprodávali mimo tento segment. Mnoho firem v propasti prostě nedokáže odolat možnosti dalších příjmů. Nakonec prodávají po celém trhu, aniž by si kdekoli vytvořily důvěryhodnou pozici, a vyčerpávají své zdroje na nekonečné úpravy, aby vyhovovaly jednotlivým segmentům trhu.

Malá cílová tržní nika vám pomůže uspokojit pragmatiky, kteří dávají přednost nákupu produktů s dobrou podporou, s dobrými referencemi a od lídrů na trhu.

Především čím menší je tržní nika, tím snazší bude získat v jejím rámci většinu nových zakázek a stát se tak de facto lídrem na trhu. A tím větší část zákazníků v dané tržní nice bude o vašem výrobku mluvit a pozitivní ústní reference se budou šířit rychleji.

A konečně, působení v tržní nice vám umožní vyvinout standardní produkt speciálně pro tento segment, včetně doplňkových komponentů, služeb a podpůrné infrastruktury, které pragmatici očekávají.

Vyberte vaši první tržní niku podle zájmu zákazníků

Vybrat správnou cílovou niku, do které vtrhnete jako první, obvykle znamená učinit riskantní rozhodnutí, aniž byste měli k dispozici spolehlivé informace, o které byste se mohli opřít. Proto vyžaduje spíše poučenou intuici než analytické uvažování.

Nástrojem, který vám při tomto rozhodování pomůže, je proces zvaný charakterizace cílových zákazníků. To znamená vypracování různých scénářů, jak by váš produkt mohli používat různí zákazníci. Zohledněte kupujícího, koncového uživatele a to, jak by produkt zlepšil současnou situaci zákazníka.

Například jeden z možných scénářů pro elektronické knihy by zahrnoval ředitele údržby leteckých společností, kteří by je kupovali pro své opravářské týmy. Posádky by pak mohly mít přístup k aktuálním manuálům i přímo na letištní ploše, což by vedlo ke snížení nákladů za zpoždění.

Cílem tohoto cvičení je přijít s různými potenciálními zákazníky, abyste je mohli porovnat a najít zákaznický segment s nejpřesvědčivějším důvodem pro koupi vašeho produktu. Pokud váš produkt neřeší v daném segmentu palčivý problém, pragmatičtí zákazníci budou mít tendenci rozhodnutí o koupi odkládat, čímž vám značně zkomplikují vstup na trh.

Čas je v propasti vaším nepřítelem. V rámci zamýšlené tržní niky musíte být schopni najít potřebné partnery a do tří měsíců uvést na trh celý produkt, který plně řeší potřeby zákazníků.

Nakonec zvažte stávající konkurenci v dané tržní nice. Pokud konkurent překročil propast před vámi, bude mít přesně ty samé výhody, které jste chtěli získat vy.

Jakmile si vyberete své předmostí k útoku, není cesty zpět. Je možné uspět, i když obsadíte nesprávnou tržní niku, ale váhání vede téměř vždy k neúspěchu.