Řízení orientované na výkon

Andrew Grove byl americký podnikatel a inženýr maďarského původu. Narodil se v roce 1936 v Budapešti a v roce 1956 emigroval do USA.

V roce 1968 se stal zaměstnancem společnosti Intel, kde se postupně vypracoval až na pozici prezidenta a CEO. Pod jeho vedením se Intel stal jedním z nejvýznamnějších výrobců mikroprocesorů na světě.

Grove byl také autorem několika knih, včetně bestselleru Řízení orientované na výkon, který se stal klasikou v oblasti managementu. Andrew Grove zemřel v roce 2016 ve věku 79 let.

Přečtěte si, co obnáší úspěšné manažerské řízení

Řízení se zdá být nesmírně náročným úkolem. Od manažerů se očekává, že budou vždy a všude, že budou naslouchat svým zaměstnancům a mluvit s nimi, že budou plánovat a organizovat pracovní postupy, že budou ze svých zaměstnanců dostávat to nejlepší a zvyšovat jejich celkový výkon. Jak ale může jeden člověk zvládnout tolik úkolů?

V těchto kapitolách se dozvíte, jaké jsou hlavní povinnosti manažera a co byste měli vědět o svých zaměstnancích a své roli. Dozvíte se, jak shromažďovat informace potřebné pro správná rozhodnutí, jak motivovat svůj tým a jak ho přimět k dobrým výkonům.

Řízení podniku vyžaduje dobrou znalost výrobních procesů

Může se to zdát zvláštní, ale práce číšníka vás dokonale připraví na řízení výrobních procesů ve firmě.

Jak to?

No, řízení výrobních procesů je vlastně stejné jako servírování snídaně. Pokud je například vaším úkolem roznášet tři minuty vařená vejce, toasty a kávu, setkáváte se již se základními požadavky výroby. Musíte reagovat na poptávku tím, že dodáte výrobek podle daného harmonogramu a zároveň splníte očekávání ohledně kvality a udržíte nízké náklady.

Abyste v této složité řadě úkolů uspěli, musíte mít na paměti první otázku výroby – který krok je nejtěžší dokončit?

Pokud jde o servírování snídaně, je to určitě vaření vajec, protože trvá nejdéle. Všechny ostatní kroky by měly být naplánovány s ohledem na čas potřebný ke splnění tohoto úkolu.

Jakmile tedy určíte prioritní krok ve výrobě, je vaším úkolem jako manažera najít co nejefektivnější způsob využití zdrojů, které máte k dispozici.

Představte si, že číšník musí každé ráno stát ve frontě na topinkovač, zatímco jeho zákaznice čeká na snídani. Jak může tento problém vyřešit? Jeho možností je požádat o pomoc kolegu, připravit si toasty předem nebo koupit jiný toustovač.

Manažeři jsou v podstatě od toho, aby identifikovali a řešili tento druh úzkých míst, a mezi jejich řešení patří přijetí většího počtu pracovníků, zvýšení zásob nebo nákup dalšího vybavení. Nezapomeňte však, že všechna tato rozhodnutí stojí peníze a úkolem manažera je vybalancovat je co nejhospodárnějším způsobem.

To však není vše; manažeři musí také odhalovat problémy. To proto, že problémy vznikají ve výrobě neustále; pro kontrolu škod je nezbytné je co nejdříve najít a odstranit.

Pokud například v kuchyni skončí hromada zkažených vajec, bylo by lepší to zjistit ještě v době, kdy jsou v lednici a předtím, než se uvaří nebo vyklopí na talíř zákazníkovi. To znamená, že pro manažery je nezbytné pečlivě sledovat všechny výrobní procesy.

Jako manažer musíte vědět, jak vybrat výrobní ukazatele a získat z nich důležité informace

Manažer samozřejmě nemůže být všude najednou. Aby získal komplexní přehled, musí se opřít o kvalitní měření.

Za tímto účelem by si měl vybrat alespoň pět ukazatelů, které se mu předkládají každé ráno při příchodu do práce.

Za prvé bude chtít hned předpovědi prodeje. Jinými slovy, kolik snídaní bude muset dnes udělat?

Za druhé, klíčové jsou stavy zásob. To proto, že potřebuje vědět, kolik vajec, bochníků chleba a kilogramů kávy má v zásobě.

Zatřetí potřebuje znát stav vybavení. Protože pokud mu včera vypověděl službu jediný topinkovač, je nezbytné ho vyměnit před špičkou.

Začtvrté je důležité mít aktuální informace o stavu pracovních sil. Koneckonců, pokud tři číšníci zavolali, že jsou nemocní, musí manažer okamžitě najít náhradu.

A nakonec bude chtít ukazatel kvality, který měří veřejné mínění. V podstatě jde o to, zda zákazníkům chutnala snídaně, která jim byla naservírována.

Nestačí však mít tyto výrobní ukazatele; manažer musí také vědět, jak z nich získat důležité informace. Jedna z dobrých strategií pro tento účel zahrnuje spojení dvou z nich dohromady.

Chcete-li například lépe porozumět úrovni zásob, měli byste je porovnat s prognózami prodeje, abyste zjistili možnost nedostatku zásob. To vám pomůže rozhodnout, jaká je kritická úroveň zásob.

Ukazatele byste také měli spárovat se skutečnými výsledky, kterých dosahujete. Pokud byste například hodnotili prodejce, nezohledňovali byste pouze počet hovorů, které uskutečnil, ale také počet uzavřených obchodů.

Z ukazatelů můžete také získat užitečné informace zkoumáním trendů. Například náš manažer může porovnat počet snídaní, které podal tento měsíc, s předchozími měsíci, aby zhodnotil svůj výkon a mohl předpovědět, zda jich v nadcházejícím měsíci podá více nebo méně.

Manažeři by měli jít příkladem a jejich úspěch závisí na úspěchu jejich týmů

Nemusí se to vždy zdát, ale řízení je týmová práce. Proto se u manažera nehodnotí jen jeho osobní schopnosti a individuální výkon, ale také pracovní úspěchy jeho týmu.

Pokud se například manažerovi daří dobře plánovat výrobu, rozdělovat zdroje a vyčmuchat chyby, ale jeho zaměstnanci selhávají při realizaci, je manažer stále zodpovědný.

Jak tedy můžete celkově zlepšit výkonnost svého týmu?

No, jednou z klíčových povinností manažera při vedení týmu je shromažďování a sdílení informací.

Někdy je nejlepším způsobem, jak toho dosáhnout, rychlá neformální konverzace. Koneckonců pár slov, která si manažer se zaměstnancem sdělí u kávovaru, se rozšíří mnohem rychleji než jakákoli oběžníková zpráva.

Klíčové je však také vyžadovat od členů týmu písemné zprávy. To proto, že disciplína, kterou vyžaduje sepsání zprávy, nutí zaměstnance přemýšlet o své práci a lépe pochopit aktuální problémy. Díky tomu jsou reporty nezbytné pro poskytování cenných informací vedoucímu pracovníkovi.

Manažeři jsou však také zodpovědní za rozhodování, a proto je předchozí zodpovědnost za shromažďování a sdílení informací o to zásadnější. Na manažerovi například závisí rozhodnutí o otevření nové pobočky nebo o přijetí nových zaměstnanců. K tomu bude potřebovat podrobné informace o všech možných volbách i o jejich výhodách a nevýhodách.

V neposlední řadě je také úkolem manažera být vzorem. Manažer, který tráví pracovní dobu vyřizováním osobních telefonátů, pravděpodobně nebude svůj tým motivovat. Na druhou stranu manažer, který tráví dlouhou pracovní dobu a bere práci vážně, bude pro ostatní skvělým příkladem k následování.

Jen nezapomeňte, že hodnoty nelze předávat pouze prostřednictvím poznámek a rozhovorů. To znamená, že manažeři musí ukázat správný způsob chování. Koneckonců, nic nevede lépe než příklad.

Schůzky jsou základním manažerským nástrojem

Mnoho manažerů považuje porady za prokletí své existence a Peter Drucker, přední představitel moderního managementu, dokonce uvedl, že strávit více než 25 % času na poradách je známkou špatné organizace. Přesto jsou však porady nezbytnou součástí každodenní rutiny každého manažera.

Je to proto, že schůzky jsou základem pro všechny ostatní manažerské činnosti. Právě jste se například dozvěděli o základních povinnostech manažera – shromažďovat informace, rozhodovat a sloužit jako příklad. Ani jednu z nich nelze dobře vykonávat bez pořádání porad.

Nemusíte se tedy děsit, pokud vám schůzky zabírají polovinu dne. Jsou prostě nezbytným prostředkem, jehož prostřednictvím management pracuje.

Jak již bylo řečeno, existují různé typy schůzek. Porada zaměřená na úkoly má za cíl vyřešit konkrétní problémy tím, že dospěje k rozhodnutí. Ty se obvykle konají spontánně, jakmile vznikne mimořádná situace, například schůzka svolaná na poslední chvíli, aby se rychle vyřešila velká porucha výrobku.

Dalším typem schůze je schůze zaměřená na proces. Zde se sdílejí informace a názory na méně naléhavé záležitosti. Tyto schůzky spoléhají na pravidelnost, která se vyplatí. Nejznámější formou je individuální porada mezi nadřízeným a jeho zaměstnancem – příležitost pro oba, aby se informovali.

U nezkušených podřízených by se tento typ schůzky měl konat obvykle jednou týdně, ale její četnost závisí také na oblasti práce a na tom, jak rychle se mění podmínky. Například v marketingovém prostředí, kde je pracovní tempo rychlejší než například v oddělení výzkumu, je budete muset pořádat častěji.

Ideální je, když tyto individuální porady trvají přibližně hodinu a probíhají na pracovišti zaměstnance nebo v jeho blízkosti s hodně může prozradit jeho prostředí. Pohledem na pracovní stůl zaměstnance můžete zjistit, zda je organizovaný, nebo zda trpí častým vyrušováním.