Strategie a taktiky vedení

Životní lekce od velitele Navy SEAL

Být velitelem týmu s sebou přináší mnoho výzev. Často musíte skloubit více odpovědností, činit těžká rozhodnutí a překonat vlastní nejistotu. Naštěstí však pro většinu z nás není toto otázkou života a smrti – a to proto, že nevedeme četu Navy SEAL na vysoce rizikových speciálních misích, což je něco, s čím má Jocko Wilink zkušenost.

Willink využíval celou škálu vůdčích schopností, když byl velitelem v Navy SEAL, a všiml si, že tyto dovednosti lze uplatnit i v jiných, méně nebezpečných profesích, například při vedení podniku.

Pokud si myslíte, že armáda je jen o slepém plnění rozkazů, nemáte pravdu. Armáda je o tom, jak se naučit pokoře, zbavit se svého ega a budovat vztahy založené na vzájemné důvěře a respektu. A to je něco, co se můžeme naučit všichni.

Zaměřte se na celkový obraz

Představte si scénu – tým Navy SEAL je na cvičné misi. Má za úkol zaútočit na ropnou plošinu na moři. Ale věci nejdou podle plánu.

Jakmile se přiblíží k plošině, tým se zasekne na místě, a tak vytahuje zbraně a čeká, až někdo rozhodne, jak nejlépe postupovat. Problém je, že nikdo toto rozhodnutí neudělá. Na plošině je příliš mnoho míst, kde by se mohli skrývat možní nepřátelé, a příliš málo míst, kde by se tým SEAL mohl ukrýt.

Čas utíká a jediné, co může kdokoli z těchto lidí udělat, je to, k čemu byl vycvičen – vyhledávat cíle. Ale když vyhledáváte cíle, vidíte jen to, co je v hledáčku vaší zbraně. Uniká vám celkový obraz. Aby se mohli posunout vpřed, musí někdo z týmu od situace poodstoupit.

Naštěstí tento tým SEAL měl ve svém středu někoho, kdo dokázal vystoupit z řady a převzít velení – autora Jocka Willinka. Ten přesně věděl, co má dělat.

Aby se Willink zorientoval v situaci, poodstoupil a dobře si prohlédl okolí. Tento krok mu umožnil vidět celý obraz. Viděl překážky, které před nimi leží, a cestu, kterou by se měl tým vydat. Pak mohl převzít iniciativu a vydat rozkaz: „Držte se vlevo!“

I ve svém životě mimo Navy SEAL autor zjistil, že zachování si odstupu je jedním z nejlepších nástrojů vůdce. Kdykoli budete mít pocit, že začínáte být zahlceni vším, co je třeba udělat, udělejte krok zpět. Můžete to udělat i doslova – ustoupit od stolu nebo odejít uprostřed rozhovoru – a zhluboka se nadechnout. Zvedněte hlavu, rozhlédněte se, dejte průchod svým emocím a snažte se vidět a slyšet, co se kolem vás skutečně děje. To vám pomůže vrátit se do přítomného okamžiku a učinit racionálnější rozhodnutí – takové, které bude méně ovlivněno silnými emocemi.

V pozdější fázi své vojenské kariéry se autor naučil spoustu dalších věcí, které lze uplatnit i ve vedoucích funkcích mimo ozbrojené síly.

Dichotomie vedení a krajní zodpovědnost

Jak se tedy mohou lídři v podnikání učit od armády?

Možná jste slyšeli agresivní, militaristické výrazy jako „nebrat zajatce“, které se používají ve světě podnikání. Ale pokud jde o vedení, nejlepší politikou není agresivita, ale rovnováha.

Autor měl během své kariéry v Navy SEAL přímou zkušenost se špatným vedením. V jeho druhé četě jeden velitel týmu odmítal brát v úvahu jakékoli nápady, které nebyly jeho vlastní. Tento druh arogance vážně poškodil morálku týmu. Bylo jen otázkou času, kdy bude muset nastoupit nový velitel.

Když autor mluví s lidmi o vedení, často očekávají, že se s nimi podělí o velmi přímočarý přístup k vedení. Očekávají přístup založený na přísné hierarchii, kdy lidé prostě dělají to, co jim šéf řekne, a na nic se neptají. Ale realita toho, co dělá dobrého šéfa, ať už v armádě, nebo ve světě podnikání, není tak jednoduchá. Dobrý vedoucí musí být dichotomický neboli vyvážený. Nemůžete být příliš agresivní, nebo příliš benevolentní, příliš hovorný, nebo příliš tichý, přílišný pedantický, nebo příliš měkký. Tento seznam by mohl pokračovat dál a dál.

Jádrem úspěšného vedení je vytváření pevných vztahů založených na vzájemné důvěře a respektu. Jen tak můžete vést motivovaný a oddaný tým k vítězství. To se vám nepodaří, pokud budete příliš rigidní a nebudete naslouchat nápadům svého týmu. Úspěšný vedoucí je respektovaný vedoucí, a aby se jím někdo mohl stát, musí lidé v týmu cítit, že jsou respektovaní a chráněni.

Pokud jde o získání respektu, autor možná více než v jakoukoli jinou strategii věří v krajní zodpovědnost. Krajní zodpovědnost znamená přihlásit se ke všem problémům, chybám a neúspěšným plánům. Velmi zjednodušeně řečeno to znamená převzít zodpovědnost za špatné věci – bez výjimky – proto se jí říká krajní.

Pokud člen týmu udělá chybu, přijde pozdě nebo neodvede svou práci, jste za to zodpovědní. Koneckonců, toto selhání odráží skutečnost, že jste člověka řádně nezaškolili. Nebo to možná znamená, že jste mu nedostatečně vysvětlili význam jeho role a to, jak zásadní je pro celkový úspěch týmu.

V konečném důsledku spočívá neúspěch týmového projektu pouze na bedrech vedoucího. Navíc hraní si na hledání viníka nikomu neprospěje.

Vedoucí musí být pokorný

Existuje populární koncept, který naznačuje, že lidé se buď s určitými schopnostmi a nadáním narodí, nebo ne. Toto přesvědčení není ani zdaleka pravdivé. Pravdou je, že každý se může zlepšit v jakékoliv činnosti.

To je důležité mít na paměti, zejména pokud se náhle ocitnete v pozici vedoucího týmu a cítíte se zavaleni vší tou zodpovědností. Nebo hůře, trpíte „syndromem podvodníka“ (ang. impostor syndrome), pocitem, že si nezasloužíte být na takové pozici.

Pokud vám to zní až příliš povědomě, nezoufejte. Je mnohem lepší mít pocit, že se musíte zlepšovat, než mít pocit, jako by vše, co děláte a říkáte, je dokonalé.

Jocko Wilink mluví o něčem, co označuje jako „sbírání mosazi“. Tato fráze odkazuje na sbírání všech nábojnic, které zůstanou na zemi po cvičení střelby na terč. Vedoucí mohou mít často pocit, že jsou příliš dobří na to, aby se podíleli na takovém podřadném úkolu. Ale jen málokterý vedoucí si vybuduje takový respekt jako ten, který je ochoten se zapojit do nezáživné práce, kterou je nicméně třeba udělat.

To neznamená, že byste se měli vždy dobrovolně hlásit, že budete dělat práci, která neodpovídá vaší pozici, ale je dobré se do toho občas pustit. Je to projev solidarity i úcty. Nabízí to také možnost interakce a sblížení s týmem. Vedoucí se může díky tomu, že se zapojí do nepříjemných úkolů, dozvědět mnoho o osobnostech a dynamice v týmu.

Vždy mějte na paměti, že povýšení na vedoucího týmu obecně znamená, že máte vyšší hodnost než ostatní, ale neznamená to, že jste ve skutečnosti nadřazeni komukoli jinému. Rozhodně to neznamená, že byste se tak měli začít chovat. Vedení je o budování vztahů a nejlepší způsob, jak si získat respekt svého týmu, je zůstat pokorný a nepředstírat, že všechno víte.

Lidé budou mnohem spíše respektovat člověka, který projevuje ochotu učit se, klade otázky a žádá o pomoc, než člověka, který předstírá, že už ví všechno.

Umožněte svému týmu, aby přišel s vlastním plánem

Ve většině týmových struktur existují pracovní pozice, které mají vyšší nebo nižší postavení než ostatní. To platí zejména v armádě. To však neznamená, že by některá pozice byla důležitější než jiná.

Součástí práce vedoucího je zajistit, aby každý člen týmu věděl, jak zásadní je jeho práce pro úspěch operace. Existuje důvod, proč byla daná pozice vytvořena, stejně jako existuje důvod pro hierarchii a pravidla v organizaci. Když někdo neplní očekávání nebo nerespektuje příkazy, je to často proto, že si nikdo nenašel čas mu vysvětlit, jak zásadní je každá role v rámci hierarchie.

Příslušníci Navy SEAL praktikují takzvané decentralizované velení. To znamená, že každý tým má svého velitele a v týmech o osmi až deseti lidech se očekává, že každý se občas postaví do čela. Protože všichni členové týmu znají svůj cíl, měli by být schopni přijímat rozhodnutí, která tým přiblíží k jeho dosažení. V praxi by decentralizované velení mělo být trvalým zdrojem sebevědomí a motivace.

Jak do toho zapadá vedoucí týmu? I když vedoucí vydávají příkazy, neznamená to, že musí sami vymýšlet plány. Úkolem vedoucího je jasně vysvětlit cíle aktuální mise, ale tým by měl mít možnost vymyslet plán sám. Tímto způsobem se tým stává autorem plánu, což je silný motivační faktor pro splnění úkolu.

Týmy samozřejmě mohou přijít i s plány, které nejsou úplně ideální. To však stále neznamená, že byste lidem měli vnucovat své vlastní nápady. Plán dobře posuďte. Pokud je navrhovaný nápad ze 70 až 80 procent stejně efektivní jako ten váš, dejte týmu zelenou, aby ho provedl co možná nejlépe. Pokud je plán dobrý z 50 až 60 procent, položte několik dobře mířených otázek, které umožní týmu vidět problém a provést správné úpravy.

Pokud plán, s nímž váš tým přijde, nemá žádnou hodnotu, pak je třeba lidem říci, aby se „vrátili k rýsovacímu prknu“ a vymysleli něco lepšího.