Vedení bez keců

Schopnost vést není vrozená

„Je to rozený vůdce.“ Věty, jako je tato, vyjadřují všechno, co je v našem moderním chápání vedení špatně. Navzdory tomu, co říká konvenční moudrost, neexistují žádné specifické osobnostní rysy, které by museli mít všichni vůdci. Neexistuje žádný konkrétní talent nebo vlohy, které by se u každého z nich projevily na počátku kariéry. A neexistují ani žádné speciální univerzity, které byste museli navštěvovat, abyste se stali vůdcem.

Stejně jako každá dovednost je i vedení něco, v čem se můžete zlepšovat neustálým tréninkem. Pokud k tomu přidáte trochu teorie managementu, jste na nejlepší cestě stát se dobrým vůdcem. Filozofie efektivního vedení nezahrnuje žádné zbytečné kecy nebo triky – místo toho staví na několika základních principech, které může každý využít, aby efektivně vedl svůj tým.

Vedení je jako kormidlování lodi v rozbouřených vodách

Bez ohledu na kontext může jmenování do vedoucí pozice vzbudit v člověku obavy, a to ať už jste právě byli požádáni, abyste trénovali malý ligový tým, nebo jste byli povýšeni do výkonné funkce ve vaší společnosti – vedení má různé podoby. Ale bez ohledu na to, jak velký je tým lidí, který vedete, nebo jak moc důležitá je daná pozice, výzvy, které se s vedením lidí pojí, jsou stále stejné.

Vést lidi je jako plout s lodí do cílového přístavu, přičemž nezáleží na tom, jak rozbouřené jsou vody během plavby. Naštěstí existují dvě otázky, které vám na této cestě mohou pomoci.

První z nich zní: Kde se právě nacházíte vy a vaše organizace? Jakým výzvám v současné době čelíte? Abyste to zjistili, nejlepší, co můžete jako vedoucí pracovník udělat, je naslouchat, především pak zaměstnancům v první linii, kteří komunikují se zákazníky. Koneckonců právě oni vědí, s jakými problémy se vaši zákazníci potýkají. Ať už jsou to pokladní, prodavači nebo pracovníci zákaznické podpory, jejich postřehy budou mnohem cennější než názory drahého externího konzultanta, který bude mít v popisu práce diagnostikovat problémy vaší organizace.

Existují různé způsoby, jak postřehy získat. Můžete například vyzkoušet anonymní metody, jako je online průzkum. Pokud však chcete být efektivní, potřebujete intimnější přístup ve stylu „pizza meetingů“ rádia BBC 1, kde se lidé z celé společnosti scházejí na pizzu zdarma, aby diskutovali o problémech.

Když víte, jak na tom vaše společnost je, jste připraveni položit druhou otázku: Kam směřujete? V této fázi neplýtvejte energií na vágní prohlášení o poslání nebo vymýšlení „vize“ – to jsou časově náročné přístupy k vedení, které nemají vůbec žádný smysl.

Vezměte si prohru anglického ragbyového týmu během prvního kola mistrovství světa v ragby v roce 2015. Po této katastrofální porážce najali nového trenéra – Eddieho Jonese. Jones si položil dvě zmíněné otázky. Věděl, jak na tom jeho tým je – byl zahanbený a měl poraženeckou náladu. A kam směřoval? Chtěl vyhrát příští mistrovství světa v roce 2019. Místo aby bědoval nad současným stavem, Jones okamžitě začal s týmem pracovat na dosažení tohoto cíle. Tak snadné to je. Žádní konzultanti, žádné vize, žádná prohlášení o poslání a žádné kecy. Prostě vedete svůj tým.

Jako vůdce musíte efektivně rozhodovat a jednat

Když víte, kde jste a kam směřujete, je čas vymyslet, jak poplujete rozbouřeným mořem z výchozího do cílového bodu vaší plavby. Vedení však spočívá v jednání, ne v mluvení. Vyhněte se proto nesmyslným poradám, na kterých strávíte dlouhé hodiny, abyste probrali nejrůznější strategie. Kapitán lodi nebude předpovídat počasí na základě složitých vědeckých poznatků o životním prostředí; to může přenechat meteorologům. Jeho i vaším úkolem je řídit loď – jinými slovy, jednat.

Realizovat rozhodnutí často jednodušší, než se zdá. Rozhodování mezi několika možnými postupy může být náročný úkol, zejména když je riziko neúspěchu vysoké. Jak tedy poznáte, že jste se rozhodli správně? Pravdou je, že správnost rozhodnutí lze posoudit až po provedení z něj vyplývající akce. Ve skutečnosti existuje pouze jedno jednoznačně špatné rozhodnutí – vůbec žádné rozhodnutí neučinit. Pokud vám tedy nezbývá nic jiného než jednat, využijte užitečný nástroj, který dá vašim rozhodnutím větší šanci na úspěch – pravidlo 40/70, které vytvořil bývalý americký ministr zahraničí Colin Powell. Toto pravidlo říká, že rozhodnutí byste měli provést pouze tehdy, pokud jste si jisti, že má alespoň 40procentní šanci na úspěch. Jakmile však máte pocit, že šance na úspěch je 70 procent, víte, že jste strávili příliš mnoho času jeho promýšlením. Efektivní rozhodování znamená kout železo, dokud je žhavé. Zvažovat možnosti je skvělé, ale jen do určité míry. Koneckonců vaše špatné rozhodnutí z pozice vedoucího pracovníka neovlivní jen vás, ale i všechny ostatní osoby, které vás na této lodi, jejímž jste kapitánem, doprovázejí.

Celkově vzato, i lidé ve vedoucích pozicích dělají chyby. Ale pokud 51 procent rozhodnutí, která učiníte, povede k dobrým výsledkům, máte před ostatními náskok. A co víc, i když bude 49 procent rozhodnutí, která učiníte, nesprávných, časem se z nich poučíte, a snížíte tak pravděpodobnost, že se v budoucnu opět rozhodnete špatně.

Organizační kulturu nelze vybudovat pouze na základě psaných pravidel

Kulturní aspekt každé organizace je nesmírně důležitý, protože definuje způsoby, jakými členové týmu jednají jako jednotlivci i ve skupině. Ale i když mnoho organizací definuje svou kulturu pomocí propracovaných prohlášení o poslání a seznamů „hodnot“, tyto věci nemusí nutně odrážet, jak firma skutečně funguje.

Aby se vaše organizace vyhnula tomuto osudu, musíte podpořit změnu kultury prostřednictvím činů, nikoliv slov. Nejlepší je jít příkladem. To je zásadní, protože usilujete o kulturu, v níž je rozhodování efektivní na všech úrovních – a pokud jste jako vedoucí pracovník „mužem činu“, pak vás budou pravděpodobně následovat i všichni ostatní.

To se však často snáze řekne, než udělá. Kultura je v mnoha ohledech jako beton. Snadno se tvaruje, když je vlhký, jakmile ale ztuhne, je nemožné s ním manipulovat. Pokud je kultura vaší organizace plná nezdravých prvků, jako je malicherná rivalita a rigidní hierarchie ve směru shora dolů, kde se nikdo necítí oprávněn rozhodovat, budete muset tento „beton“ rozbít a začít znovu. A tento krok bude prvním z mnoha, které budou inspirovat ostatní, aby také začali brát rozhodování do svých rukou.

Jedním ze způsobů, jak rozbít „beton“ nezdravé firemní kultury, je upravit fyzické prostředí, ve kterém lidé pracují. Můžete například změnit místo, kde se vaše týmy scházejí, nebo pořádat schůzky na pohovkách místo u stolu. I pouhá změna v přidělování kanceláří může mít velký vliv, zejména pokud se zbavíte rohových kanceláří a dalších znaků hierarchie.

Tyto změny v prostředí se mohou zdát triviální, ale jsou nezbytné k tomu, abyste se zbavili špatných návyků, které se v kultuře vytvořily. Jistě, nestačí to k tomu, aby se vaše společnost změnila přes noc, ale budete pak moci zavést novou a lepší firemní kulturu.

Přesně to se stalo, když se autor stal generálním ředitelem významné společnosti. Po rozbití betonu se pustil do budování nové kultury, která byla založena na jediném slově: „otevřená“. Manažeři se změnili v mentory, kteří vedli příkladem, nikoliv na základě své pozice. Byla zrušena oddělení, stejně jako dosavadní klíč pro přiřazování kanceláří, který byl založen na postavení v hierarchii či pracovní pozici. Místo toho byly týmy flexibilní a lidé byli rozmístěni podle toho, kdo s kým spolupracoval na určitém úkolu.

Rozmanitost týmu vám pomůže uspět

Přijetí otevřené organizační kultury sice může být nejlepší cestou k dosažení vašich cílů jako vedoucího pracovníka, ale jakákoli změna kultury nebude maximálně efektivní, pokud nebudete mít v týmu ty správné lidi. Proto je nutné otevřít tabuizované téma a přemýšlet o tom, že odstraníte z týmu lidi, kteří úspěchu vaší organizace stojí v cestě.

Bývalý generální ředitel GE Jack Welsh přišel se dvěma otázkami, které vám pomohou určit, kdo vás brzdí: Zaprvé, zapadá zaměstnanec do kultury vaší organizace? A za druhé, má výsledky? Pokud je odpověď na obě otázky kladná, pak se tento člověk do vaší organizace zřejmě skvěle hodí. Je ale také jasné, že ty, kteří s vaší kulturou nesouzní a nepřinášejí výsledky, je třeba propustit.

Ale co se zaměstnanci, kteří chápou kulturu vaší společnosti, ale nepřinášejí výsledky? Tyto lidi je potřeba si udržet, protože kultura je nejdůležitější – ale měli by začít spolupracovat s koučem, aby mohli zlepšit svůj výkon.

Složitější je to však s těmi, kteří podávají výkon, ale nezapadají do kultury, kterou se snažíte vybudovat. Nad takovými případy se trápí nespočet vedoucích pracovníků, ale Welsh, který má desítky let zkušeností, se domnívá, že tito zaměstnanci ve skutečnosti omezují rozvoj kultury v týmech a organizaci dlouhodobě brzdí. Proto doporučuje, aby byli propuštěni.

Jak přistupovat k náboru nových členů týmu? Stručná odpověď zní: rozmanitost vždy vítězí. Budete potřebovat spolehlivé profesionály i nepředvídatelné nováčky. Vezměte si fotbalový tým se spolehlivými obránci a svéráznými tvůrci hry. Kdyby celý tým devadesát minut jen bránil, měl by mnohem menší šanci něčeho dosáhnout.

Jistě, homogenní týmy spolehlivých lidí se snáze vedou, ale je také méně pravděpodobné, že převezmou odpovědnost a budou činit rychlá rozhodnutí. Naopak ambiciózní členové týmu s různými postoji a zkušenostmi pomáhají vytvořit skupinu, které radikální rozhodování prospívá.

Význam rozmanitosti však přesahuje i rámec osobnostních typů. Podle zprávy společnosti McKinsey z roku 2015 jsou veřejné společnosti, které udržují ve svých týmech největší etnickou a rasovou rozmanitost, ziskovější než jejich konkurenti. Ve skutečnosti mělo horních 25 % nejrozmanitějších veřejných společností o 35 % vyšší pravděpodobnost, že vydělá více, než je průměr v odvětví. V multikulturních týmech má každý něco zvláštního, čím může spolupráci obohatit, a to nepochybně pomůže vaší organizaci a kultuře prosperovat.