Budoucnost organizací

Frederic Laloux je belgický autor a konzultant, který se specializuje na oblast organizace a managementu. Narodil se v roce 1970 a vystudoval obor management na univerzitě v Bruselu. Po absolvování se věnoval práci v oblasti konzultace a strategického plánování pro různé organizace.

V roce 2014 vydal svou první knihu s názvem Budoucnost organizací (Reinventing Organizations), která se stala bestsellerem a získala mnoho ocenění. V této knize Laloux popisuje nový model organizace, který se zaměřuje na autonomii, sebeorganizaci a zodpovědnost. Tento model se stal inspirací pro mnoho organizací po celém světě.

Frederic Laloux je také častým řečníkem na konferencích a seminářích po celém světě. Jeho práce je velmi respektována a inspiruje mnoho lidí k tomu, aby změnili svůj přístup k organizaci a managementu.

Úvod

Jak se rozhodujete, co byste mohli každý den v práci vykonat? Většina lidí, pokud nejsou samostatně výdělečně činní, se řídí rozmary svých nadřízených.

I když máte v kanceláři určitou míru soběstačnosti, co vám nařídí nadřízený, to platí!

Proč tomu tak je? Většina z nás stále pracuje v hierarchických organizacích. Na špici je generální ředitel, za ním následuje další a další vrstva managementu a dole jsou zaměstnanci.

Tento poněkud feudální typ systému je dnes již zastaralý. Jak ho však můžeme změnit? Jaký systém funguje lépe?

V těchto kapitolách se dozvíte, jaká organizační forma bude na pracovištích budoucnosti dominovat.  

Lidské společnosti se v průběhu historie postupně proměňovaly a stále se vyvíjejí

Vezměte si, jak moc jsme za posledních 10 000 let pokročili. Z rozptýlených skupin lovců a sběračů se stali současní lidé, kteří žijí v vzkvétajících, přeplněných městech, která jsou součástí národních států.

K podobné proměně došlo i na úrovni organizací. A ve skutečnosti psychologové identifikovali konkrétní fáze, označené různými barvami, které popisují, jak k tomu došlo.

Naši předkové se nacházeli v ČERVENÉM stadiu. V tomto období byly organizace malé a násilné, založené na strachu a myšlence „chci to, tak si to vezmu“. Vůdce ČERVENÉ organizace potřeboval neustále prosazovat svou moc a nadvládu nad ostatními členy skupiny, protože pokud by projevil jakýkoli náznak slabosti, jeho místo by zaujal někdo jiný.

Rozvoj zemědělství vedl ke ŽLUTÉMU stádiu. V tomto období rostl význam plánování, ale rigidní hierarchie z minulosti zůstala zachována.

Například katolická církev byla založena na dogmatech a přísně střežené hierarchii, orientované na upevnění a udržení moci. Tato struktura byla považována za Bohem danou, což platí dodnes; i když kacíři se již nevěší, postavení papeže je stále nezpochybnitelné.

Následovaly organizace ORANŽOVÉ, poněkud volnější, aby podporovaly inovace a kreativitu. Mnohé z těchto organizací fungují na principu řízení podle cílů, což znamená, že vedení nezáleží na tom, jak něco děláte, pokud jsou cíle splněny.

Přestože ORANŽOVÝ model je běžný ve velkých nadnárodních společnostech, objevily se i organizace ZELENÉ ještě více narušující hierarchii a soustřeďující svou činnost kolem sdílené firemní kultury.

Například ve společnosti Southwest Airlines jsou zaměstnanci vybízeni k tomu, aby udělali ze společnosti zábavnější místo pro práci. Za tímto účelem si jedna letuška bere do práce svůj koníček a hraje na harmoniku, aby pobavila zákazníky na palubě letadla.

Tím však proces nekončí. Existuje ještě progresivnější stupeň organizace, a to TYRKYSOVÁ organizace.

Zeštíhlete organizaci a zbavte se šéfů, aby rozhodování spočívalo na všech osobách

Na celém světě vznikají nové typy společností, což naznačuje, že vstupujeme do další fáze organizace: fáze TEAL (anglické slovo pro tyrkysovou), která posouvá sebeřízení na vyšší úroveň.

Ve společnostech TEAL jsou šéfové odstraněni a nahrazeni plochou hierarchií, která dává každému zaměstnanci pravomoc rozhodovat samostatně.

Proč tolik společností přijímá model TEAL? Jedním z důvodů je, že sebeřízení zvyšuje efektivitu a ziskovost organizací.

Vezměme si nizozemskou společnost pro domácí péči Buurtzorg. Namísto toho, aby za rozhodování odpovídal jeden manažer, jsou úkoly spojené s řízením rozděleny mezi všechny zdravotní sestry. Každá z nich se tak může samostatně rozhodnout, které priority bude uplatňovat.

Tento přístup je skutečně nesmírně efektivní. Podle studie z roku 2009 stráví Buurtzorg s každým klientem o 40 % méně času.

A zvláště když vezmete v úvahu, že sestry společnosti Buurtzorg tráví čas u kávy a povídáním si s klienty, a ne jen počítáním minut každé návštěvy a zacházením se zákazníky jako s „produkty“, jsou výsledky studie působivé.

Za zmínku také stojí, že studie odhaduje, že přijetím modelu Buurtzorg jako standardu domácí péče by Nizozemsko mohlo ušetřit až 2 miliardy eur ročně.

Jak vidíte, model TEAL je efektivní. Ale čím to je?

Odstranění šéfů a středního managementu klade důraz na osobní schopnosti zaměstnanců, což vede k větší motivaci a profesionalitě.

Pokud nemáte manažerskou hierarchii, lidé jednoduše nemohou přenášet odpovědnost plynoucí z rozhodování na své kolegy. Musí se sami vypořádávat s problémy, i když je to náročné. Ačkoli tedy tento systém vyžaduje od každého zaměstnance mnohem více, je zároveň nesmírně prospěšný.

Proto byly zdravotní sestry v Buurtzorgu překvapeny, o kolik více motivované a energické se cítí, když nemají šéfy, kteří rozhodují o všem a nařizují zaměstnancům, co mají dělat.

Zaměstnanci se řídí poradním procesem, který zajišťuje efektivní rozhodování

Pokud je v organizaci každý sám sobě šéfem, nepovede to k zmatkům?

Ale kdepak. Model TEAL se spoléhá na poradní proces, který zajišťuje efektivní rozhodování.

Každý v rámci organizace TEAL může činit rozhodnutí, pokud si nejprve vyžádá radu od dotčených stran a odborníků. Je důležité si uvědomit, že i když některý z poradců nesouhlasí s daným nápadem, konečné rozhodnutí je na osobě, která žádá o konzultaci.

Například když Shazad Qasim, finanční analytik americké elektrárenské společnosti AES, sdělil generálnímu řediteli, že chce prozkoumat možnost zřízení elektrárny v Pákistánu, generální ředitel byl zpočátku skeptický.

Protože se však společnost řídila poradním procesem, Qasim mohl přesto svůj nápad uskutečnit. A nakonec se Qasim osobně, a nikoli generální ředitel nebo výkonná rada, rozhodl investovat do nové elektrárny 200 milionů dolarů. O dva roky později závod fenomenálně prosperoval a měl hodnotu 700 milionů dolarů.

Dalším důležitým rysem organizací TEAL je to, že zaměstnanci nemají striktní pracovní pozice, ale spíše řadu různých pracovních úloh. A pokud dodržují poradní proces, mohou si zaměstnanci sami vytvářet nové pracovní zařazení.

Děje se tak podle organizačního modelu zvaného holakracie.

V holakratické společnosti se role a spolupráce projednávají na pravidelných celopodnikových „poradách vedení“. Tyto schůzky obvykle probíhají podle přísně daného postupu a jsou řízeny facilitátorem, aby se zajistilo, že rozhodování nebude ovládat jediná osoba.

Během těchto schůzek může každý, kdo cítí potřebu nové úlohy nebo nějaké jiné změny, předložit myšlenku a zajistit, aby byla objektivně posouzena.

Ačkoli se může zdát, že jde o nepružný proces, výzkumy ukazují, že pro většinu zaměstnanců je osvobozující a vysoce efektivní.

Zlidšťování pracovního prostředí

Proč naše pracoviště tak často připomínají depresivní továrny? A proč často dochází k nesouladu mezi prací a běžným životem?

Nechtěli byste pracovat v organizaci, která vám umožní přinést do práce celé své já? A nechtěli byste si do práce vzít i svého psa?

Organizace TEAL podporují přívětivější atmosféru, která dává větší volnost nejen pracovníkovi, ale celé lidské osobnosti. Například coloradské duchovní vydavatelství SoundsTrue povoluje psy v kanceláři.

Může se to zdát jako jen malá výhoda, ale zaměstnanci říkají, že povolení psů na pracovišti má na společnost uklidňující účinek, což následně vede k lepšímu rozhodování. Pomáhá to také budovat pocit sounáležitosti mezi 90 zaměstnanci společnosti.

V rámci důrazu na „zlidštění“ prostředí organizace TEAL také aktivně podporují a vytvářejí prostor pro reflexi.

Skvělým příkladem této zásady je německá společnost Heiligenfeld, která se zabývá zdravotní rehabilitací. Jednou týdně se zaměstnanci scházejí na jednu hodinu, aby se společně zamysleli nad relevantním tématem, včetně řešení konfliktů, firemních hodnot, řízení rizik, uvědomělosti a vypořádání se s selháním.

Tato praxe má velký úspěch. Když byla společnost Heiligenfeld vyhlášena „nejlepším pracovištěm“ v Evropě v oblasti zdravotnictví, mnoho zaměstnanců tato sezení výslovně uvedlo jako pozitivní aspekt práce ve společnosti.

Ale i když jsou tato sezení účinná, přemítání nemusí být jen organizovanou záležitostí. Za tímto účelem mnoho organizací TEAL jednoduše vybízí zaměstnance, aby strávili 15 nebo 20 minut tichou meditací u svých pracovních stolů.