Hledání dokonalosti

Thomas J. Peters a Robert H. Waterman jsou američtí spisovatelé a konzultanti, kteří se proslavili svou knihou Hledání dokonalosti. Peters se narodil v roce 1942 a vystudoval Stanfordovu univerzitu, zatímco Waterman se narodil v roce 1936 a vystudoval Princetonskou univerzitu.

Společně pracovali v konzultační firmě McKinsey & Company, kde se setkali s mnoha úspěšnými podnikateli a manažery. Jejich kniha Hledání dokonalosti, která vyšla v roce 1982, se stala bestsellerem a stala se inspirací pro mnoho lidí v oblasti podnikání a managementu.

Peters a Waterman se stali známými svým přístupem k řízení, který zdůrazňuje důležitost zaměření na zákazníka, inovace a týmovou spolupráci. Jejich práce ovlivnila mnoho lidí a stala se klíčovou součástí moderního managementu.

Tajemství nejúspěšnějších firem v historii

Cesta ke svatému grálu podnikového managementu se ukázala jako nezdolatelná. Přestože mnoho věrných Lancelotů a manažerských poradců bojovalo s draky střežícími tajemství managementu, jen málo z nich přežilo.

Tedy alespoň do roku 1982, kdy se Tom Peters a Robert H. Waterman Jr. rozhodli vytasit Galahadův meč a zamířit přímo ke zdroji. Ne, ne k nějakému hradu, ale k lidem, kteří skutečně řídili nejúspěšnější společnosti v americké historii. A pokud autoři nenašli svatý grál podnikového managementu, pak možná nemá být nalezen, rozhodně ale cestou zbořili několik mýtů. 

Kniha Hledání dokonalosti je výsledkem jejich pátrání – okamžitě se stala klasikou, která ukazuje, jak velké společnosti budovaly své úspěchy a čelily výzvám.

Jak nejlépe řídit firmu

Každý vedoucí pracovník chce znát nejlepší způsob řízení své společnosti. Proč ale existuje tolik různých přístupů a myšlenkových směrů?

Inu, teorie řízení je již dlouho předmětem všeobecného zájmu a neshod mezi akademiky. Ve 30. letech 20. století Chester Barnard z Harvardu odmítl dlouho zastávané představy o byrokratickém řízení, které již dříve předložili myslitelé jako Max Weber. Barnardova práce odstartovala debatu o tom, zda je management neosobní, objektivní a exaktní vědou, nebo spíše uměním spoléhajícím na charismatické vedení.

V sedmdesátých letech, kdy autoři zahájili svůj výzkum, byla klíčovou oblastí zájmu teoretiků managementu mezinárodní konkurence – zejména v zemích, jako je Japonsko, kde podniky rostly mnohem rychleji.

Pozorovatelé si všimli, že nedostatek obchodních škol v Japonsku vedl k odlišné kultuře řízení než ve Spojených státech. Toto pozorování vedlo k otázkám, zda Američané se všemi svými kurzy managementu nepřijali příliš teoretický přístup.

Autoři se rozhodli najít uprostřed spekulací konkrétní odpovědi. Sestavili proto seznam 15 nejlepších amerických společností – vybraný ze 43 kandidátů – a šest měsíců vedli rozhovory a prováděli výzkum, aby zjistili, co mají všechny společné. Jejich výsledky byly zpopularizovány v prvním vydání knihy v roce 1982.

Patnáctka společností byla vybrána podle dvou kritérií:

1. Pověsti společnosti mezi podnikateli, poradci a akademiky z oboru.
2. Základních ukazatelů růstu a dlouhodobé tvorby bohatství (jako je průměrná návratnost kapitálu nebo průměrná návratnost tržeb) za období 20 let.

Společnosti byly považovány za vynikající, pokud se po celé období udržely v horní polovině původního žebříčku 43 společností podle těchto ukazatelů. Podle těchto kritérií tedy v roce 1982 patřilo mezi 15 nejlepších amerických společností: Bechtel, Boeing, Caterpillar Inc., Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Fluor, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald's, Procter & Gamble a 3M.

Jaké vlastnosti však mají všechny tyto společnosti společné? Čtěte dále a dozvíte se to.

Vynikající společnosti vědí, jak věci dotáhnout do konce

Co mají úspěšné firmy společného? Autoři si všimli, že všechny špičkové společnosti, které zkoumali, mají tendenci k akci. To znamená, že tyto firmy byly schopné dělat věci bez ohledu na složitost úkolu.

Ačkoli většina firem chce věřit, že má tendenci k akci, není jich mnoho. Většina firem se místo toho, aby věci dělala, zamotává do byrokracie. Koneckonců, když se pod každé rozhodnutí musí podepsat nespočet výborů, vzniká vysoká bariéra pro akci.

Vynikající firmy se s tímto problémem vypořádávají tím, že si osvojují organizační plynulost. Tento pojem označuje schopnost řešit problémy, zejména ty, které vyžadují pozornost více úrovní byrokracie.

Špičkové společnosti by například měly mít zavedený systém, který by umožnil efektivně se vypořádat s problémem týkajícím se produktu, který vyžaduje vstupy z různých oddělení – například z produktového, právního a reklamního týmu.

Tyto organizace vytvářejí plynulost tím, že podporují rozsáhlé neformální sítě pro komunikaci, jako je politika otevřených dveří. Například ve společnosti IBM ředitel osobně řešil všechny stížnosti, které obdržel od svých 350 000 zaměstnanců.

Společnost United Airlines měla podobnou politiku nazvanou „Management by Walking Around“ (vedení prostřednictvím procházení), která podporovala rychlé, neformální rozhovory na všech úrovních společnosti.

Tyto neformální komunikační procesy vytvářely ve firmách příležitosti k rychlému řešení problémů bez zbytečné byrokracie.

Dalším způsobem, jak mohou společnosti podpořit činnost a optimalizovat organizační plynulost, je kouskování (chunking) – rozdělení věcí na části. Vytvořením malých skupin – úkolových týmů o méně než deseti lidech, které se věnují řešení konkrétních problémů – mohou společnosti hbitě řešit problémy, jakmile se objeví.

Ačkoli se tyto úkolové týmy obvykle neobjevují ve formálních organizačních schématech (které představují konvenčnější jednotky, jako jsou oddělení a divize), malé skupiny bývají skutečnou organizační páteří vynikajících společností.

Vezměte si příklad společnosti Canon, která zorganizovala pracovní tým pro vývoj a uvedení fotoaparátu AE-1 na trh za pouhých dva a půl roku. Dnes je tento fotoaparát všeobecně považován za přelomový technologický pokrok.

Špičkové firmy zůstávají blízko svým zákazníkům

Jak kdysi poznamenal Lew Young, bývalý šéfredaktor časopisu Businessweek, příliš mnoho společností považuje zákazníka v podstatě za otravnou přítěž, která ničí pečlivě připravené obchodní plány. Vynikající společnosti však mají jiný přístup.

Nejlepší americké společnosti jsou posedlé službou zákazníkovi. To znamená, že potřeby zákazníka zasahují do všech aspektů podnikání, od výzkumu přes prodej až po účetnictví.

Tyto společnosti se mohou zdát až směšně oddané svým zákazníkům, ale ve skutečnosti využívají tuto posedlost k tomu, aby kompenzovaly nedostatky v jiných oblastech.

Například společnost IBM již několik desetiletí není lídrem v technologickém sektoru. Protože je však tato značka synonymem pro službu zákazníkům, udržuje si pozici lídra v oboru.

Zatímco asistenti v jiných společnostech tráví své dny přinášením kávy nebo tištěním papíru, začínající zaměstnanci IBM tráví první tři roky řešením stížností zákazníků – které musí být vždy vyřešeny do 24 hodin. Tato praxe umožňuje lépe pochopit, jaké produkty a služby společnost potřebuje, aby uspokojila své zákazníky.

Kromě toho tato politika buduje loajalitu zákazníků. Vzhledem k tomu, že se IBM zavázala rychle vyřešit všechny problémy, mnoho podniků se na tuto společnost začalo spoléhat v případě všech svých softwarových a hardwarových potřeb.

Dobrý zákaznický servis však neumožňuje společnosti pouze řešit problémy a budovat si zákaznickou základnu – umožňuje také inovace.

Vezměte si, že Procter & Gamble, jedna z nejúspěšnějších společností vůbec, byla první korporací vyrábějící spotřební zboží, která na své výrobky umístila bezplatné telefonní číslo. Zaměstnanci později uváděli, že tento krok vedl k většině vylepšení výrobků společnosti.

Zkušenosti společnosti P&G potvrzuje i studie MIT o inovacích vědeckých přístrojů: Po prostudování 11 nových vynálezů vědci zjistili, že všechny byly původně koncipovány koncovými uživateli – nikoli výrobci – přístrojů.

Vynikající společnosti tedy vědí, že zákazníci přinášejí i jinou hodnotu než jen koncový prodej.

Podpora experimentování a interní konkurence

Věděli jste, že malé podniky produkují 24krát více inovací na jeden dolar než velké firmy?

A co vynikající – a obrovské – nadnárodní korporace, které autoři průzkumu zkoumali? Ačkoli jsou tyto společnosti velké, z hlediska inovací se chovají jako malé.

Jak to dělají? Inu, vnitřní konkurence hraje klíčovou roli, protože podporuje smysl pro samostatnost a podnikavost – a to i v rámci velké firemní struktury.

Autonomie a podnikavost jsou pro inovace klíčové, protože dávají zaměstnancům možnost rozvíjet kreativní nápady, které jdou nad rámec jejich pracovní náplně.

Interní konkurence vytváří prostor pro tento druh kreativity. Přivádí do podniku konkurenční vnější trh, čímž podporuje inovace a zabraňuje stagnaci.

Například společnost IBM používá přístup „výkonnostního rozstřelu“: Navrhované produkty jsou postaveny proti sobě, což vede k reálnému porovnání výkonnosti prototypů.

Zajímavý přístup k přijetí interní konkurence uplatňuje také společnost Procter & Gamble. V roce 1931 společnost zavedla formální politiku, která umožnila různým značkám ve společnosti aktivně soutěžit. Manažeři obvykle nemají přístup k informacím o ostatních značkách P&G; kromě těch, které jsou veřejně známé.

Tento konkurenční prvek motivuje značky k neustálému zlepšování svých výrobků, což v konečném důsledku prospívá celkovému prodeji společnosti P&G.

Existuje ještě jedna klíčová vlastnost, která podporuje inovace mezi velkými společnostmi zkoumanými ve studii: Tyto společnosti přijímají neúspěch tím, že podporují experimentování a podnikatelského ducha. Když se něco nepovede, prostě přejdou k další věci.

Jednou z takových společností je 3M. Například když se nový materiál na výrobu stuh, který společnost vyvíjela, neosvědčil, zkusila jej 3M použít jako materiál na výrobu podprsenek. Když ani to neuspělo, společnost se nevzdala. Nakonec se stal standardním materiálem pro bezpečnostní masky, které nosí státní zaměstnanci.

Jak je tedy vidět, podpora interní konkurence a podpora experimentování zajišťuje inovace i ve velkých společnostech.