Kreativita s.r.o.

Ed Catmull je americký počítačový vědec, podnikatel a spisovatel. Narodil se v roce 1945 v Parkersburgu v Západní Virginii. V roce 1969 získal bakalářský titul v oboru počítačové vědy na University of Utah a v roce 1974 získal doktorát na University of Utah v oboru počítačové grafiky.

V roce 1979 spoluzaložil společnost Pixar Animation Studios, kde působil jako prezident a výkonný producent. Pod jeho vedením se Pixar stal jedním z nejúspěšnějších animačních studií v historii, produkoval mnoho klasických filmů, jako jsou Příběh hraček, Nemo a Ratatouille.

V roce 2014 vydal knihu Kreativita s.r.o., která se stala bestsellerem a získala mnoho ocenění. V knize Catmull popisuje své zkušenosti s vedením Pixaru a nabízí inspirativní návody, jak podporovat kreativitu a inovaci v pracovním prostředí.

Catmull je držitelem mnoha ocenění, včetně Oscara za celoživotní přínos filmovému průmyslu a Turingovy ceny za přínos počítačovému průmyslu. Je také členem Národní akademie inženýrů a Americké akademie umění a věd.

Využijte kreativní potenciál svého týmu

Zdá se, že manažerské týmy stojí stále před stejným, nadčasovým dilematem: na jedné straně chtějí najít kreativní, inovativní řešení současných nebo budoucích problémů. Na druhé straně musí zajistit, aby jejich firmy zůstaly ziskové a mají pocit, že nemohou riskovat.

Autor Ed Catmull, bývalý prezident společností Pixar i Disney Animation Studios a spoluzakladatel studia Pixar, žije tímto dilematem celý život.

Přesto se mu podařilo splnit si svůj životní sen – vytvořit vůbec první počítačově animovaný film – a proměnit Pixar v mimořádně úspěšnou společnost a zároveň zachránit studio Disney Animation před úpadkem.

Jaké je tedy tajemství Catmullova úspěchu? Tato kniha vám toto tajemství odhalí, seznámí vás se zážitky z autorovy kariéry ve společnostech Pixar a Disney a nabídne postřehy, jak se vyhnout běžným pastem, do kterých se manažeři dostávají a které potlačují kreativitu.

Toto shrnutí vám také ukáže, jak zajistit, aby váš tým naplno využil svůj tvůrčí potenciál a dosáhl dokonalosti.

Zpětná vazba je zásadní

Zavolali byste někdy svému šéfovi se svými nápady, jak by se podle vás dal podnik zlepšit? Pravděpodobně ne. S největší pravděpodobností byste se, stejně jako většina lidí, cítili příliš vystrašení nebo nedůležití na to, abyste si promluvili s šéfem. 

Tento paralyzující strach však může mít pro podnik důsledky: pokud si správní lidé nejsou vědomi problémů, které je třeba napravit, zůstanou nevyřešené. Jak se s tím tedy vypořádat?

Můžete začít vytvořením systémů zpětné vazby, které umožní otevřené sdílení informací mezi jednotlivými stupni hierarchie. Například společnost Pixar uspořádala v roce 2013 „Notes Day“, kdy společnost zastavila veškerý provoz a všichni zaměstnanci strávili den společnou prací v týmech a podáváním zpětné vazby společnosti.

Tento den byl pro společnost neocenitelný, protože zaměstnanci se mohli svobodně zapojit do otevřeného dialogu o problémech, kterým čelili, což znamená, že problémy byly sdíleny a řešeny.

Ale nechtějte jen tak nějakou zpětnou vazbu. Abyste od zaměstnanců získali co nejlepší zpětnou vazbu, měli by vedoucí pracovníci zajistit, aby jejich zaměstnanci převzali odpovědnost za svou práci.

Například japonské společnosti ve 40. letech 20. století dokázaly zlepšit svou produktivitu díky jednoduchému nápadu: místo toho, aby pravomoc zastavit montážní linku měli pouze vedoucí pracovníci, mohli všichni pracovníci zastavit výrobu pouhým zatažením za šňůru, pokud viděli, že je nějaký problém. Dělníci tak cítili hrdost, když problémy odstranili sami, místo aby čekali na řešení od vedení. Takový postup zvyšoval efektivitu, protože vedl k rychlému řešení problémů.

A konečně, pracovníci by měli mít pocit, že jsou jejich názory a návrhy ceněny. Bohužel se často bojí své názory vyjádřit, protože se domnívají, že je vedení bude jednoduše ignorovat, nebo ještě hůře, bude s nimi jednat s opovržením.

Proto Ed Catmull, spoluzakladatel společnosti Pixar, navštěvoval individuálně všechny své zaměstnance, aby si vyslechl jejich názory a seznámil se s problémy, kterým čelili. Tím zajistil, že se na něj budou zaměstnanci obracet beze strachu.

Lidé se bojí, že neuspějí, a tak dávají přednost osvědčeným způsobům

Viděli jste někdy, co se stane, když se v kanceláři zavádí nový počítačový systém? Lidé se zdráhají ho používat, a když ho konečně začnou používat, budou naříkat a bědovat, o kolik byl starý systém lepší. Proč se lidé takto chovají?

Lidé nemají rádi změny, protože mají pocit, že nové, neznámé věci způsobí, že budou dělat více chyb. A co víc, chyby děláme neradi, protože se bojíme, že budeme vypadat v očích ostatních špatně.

Proto například učitel kytary nikdy neřekne svým studentům, aby zahráli novou skladbu bez chyby hned na první pokus. Nejenže je to nemožné, ale naší přirozenou reakcí je strach z neúspěchu a mohli bychom to vzdát ještě před zahráním prvního tónu.

Učitelé očekávají, že jejich studenti budou dělat chyby, protože zkoušení nových věcí vždy vede k chybám. Tento přístup je stejně důležitý i v podnikání: měli byste zajistit, aby na sobě lidé necítili tíhu strachu z neúspěchu, aby měli odvahu zkoušet nové věci.

Náš strach z „nových věcí“ může také způsobit, že se budeme snažit mít velkou kontrolu nad budoucností. Vidíme to v podnikání, kde se firmy rozhodují jít „bezpečnou cestou“ a vytvářejí rigidní plány, aby se vyrovnaly s nejistou budoucností.

Rigidnost však může znamenat, že společnosti propásnou nečekané příležitosti.

Například po sloučení společností Pixar a Disney Animation Studios přišel šéf personálního oddělení společnosti Disney za Edem Catmullem s podrobným dvouletým plánem, v němž specifikoval cíle a personální doporučení, a doufal, že dodržováním pečlivě koncipovaného plánu eliminuje nestabilitu.

Catmull však věděl, že to byla chyba: ačkoli podniky potřebují cíle, ke kterým by se mohly přibližovat, nemohou se jimi nechat omezovat. Aby si podnik byl schopen zachovat flexibilitu, odmítl Catmull plán podepsat.

Vedoucí musí svým zaměstnancům umět naslouchat

Už jste se někdy dostali do ostré hádky, kdy druhá strana vznesla oprávněný argument, ale vy jste ho prostě nedokázali uznat a pořád jste se hádali? Proč se tak chováme?

Máme tendenci automaticky preferovat informace, které potvrzují naše názory, což nás činí slepými k možným alternativám. To prokázal v 60. letech 20. století britský psycholog Peter Wason, jehož experimenty ukázaly, že dáváme přednost informacím, které podporují naše názory, před informacemi, které je vyvracejí, a to bez ohledu na to, zda jsou správné a přesné.

Jinými slovy, všichni trpíme předpojatostí, což vede k omylům.

Představte si například, že jste přišli se skvělým nápadem na to, kde uspořádat příští firemní večírek: na lodi! Ne všichni však s vaším skvělým nápadem souhlasí; ve skutečnosti za vámi během dne přijdou tři lidé, kteří si stěžují na nebezpečí kombinace alkoholu a vody, zatímco jen jediný člověk vám přijde pogratulovat ke skvělému nápadu.

A přesto kvůli předpojatosti mnohem spíše zohledníte pochvalu od jednoho člověka než obavy ostatních tří. Což je v pořádku, dokud vaši opilí zaměstnanci nepadají přes palubu!

Manažeři se mohou této pasti vyhnout tím, že připustí, že jejich zaměstnanci mohou mít lepší nápady než oni. Například během porady ve společnosti Pixar jeden ze zaměstnanců předložil následující radikální návrh, který vedení nenapadl:

Normálně animátoři pracovali v průběhu celého výrobního procesu, ale nevyhnutelné odchylky od původního plánu znamenaly, že museli často upravovat své animace, což trvalo dlouho.

Kdyby však Pixar přesunul práci na animaci ke konci výroby, mohli by pak animátoři začít pracovat až tehdy, kdy by měli k dispozici všechny potřebné informace, a nemuseli by své animace neustále upravovat, čímž by se výrazně snížil počet odpracovaných hodin na osobu.

Manažeři ve společnosti Pixar viděli v této myšlence potenciál a realizovali ji, což nakonec přineslo velký úspěch.

Zaměstnanci musí mít pocit, že jsou společnosti prospěšní

Uvažovali byste o tom, že se začnete učit kvantovou fyziku nebo čínštinu, aniž byste k tomu měli skutečný důvod? Pravděpodobně ne. I když každý z nás může začít něco dělat z pouhého zájmu, pravděpodobně toho necháme, pokud to nepřispěje k nějakému vyššímu cíli.

Aby tedy společnosti fungovaly co nejlépe, musí mít nějaký cíl, ke kterému budou směřovat. Tento cíl nemusí být konkrétní, může to být i něco abstraktního, například „snaha o dokonalost“, kdy se každý zaměstnanec snaží být co nejlepší.

Například „vášeň pro preciznost“ zakladatelů společnosti Pixar měla na jejich práci velký pozitivní vliv. Zaměstnanci společnosti se vždy snaží odvádět co nejlepší práci a udělat i něco navíc, aby tohoto vznešeného cíle dosáhli.

Například při výrobě filmu Příběh hraček 2 se objevilo několik vážných problémů, které mohly zmařit šance filmu na úspěch. Protože však všichni ve společnosti Pixar sdíleli cíl dosáhnout dokonalosti, pracovali nepřetržitě sedm dní v týdnu, aby tyto problémy vyřešili.

Výsledkem byl fantastický film, který v kinech vydělal přes 500 milionů dolarů.

Navíc zaměstnanci budou pracovat usilovněji a lépe překonávat překážky, když budou vědět, že jejich práce je důležitou součástí procesu.

Například během výroby prvního filmu společnosti Pixar s názvem Příběh hraček, se na vedoucí výroby dívali ostatní zaměstnanci, jako technici nebo výtvarníci, s despektem, protože měli pocit, že práce vedoucích výroby brzdí práci všech ostatních.

Navzdory své náročné práci tito vedoucí výroby věděli, že film utváří historii animovaného filmu. Dokázali vnímat hodnotu své role při výrobě filmu jako zásadní, a tak mohli ignorovat kritiku svých spolupracovníků a pokračovat ve své práci naplno.