Řízení absurdnosti

Richard Farson je americký spisovatel, psycholog a podnikatel. Narodil se v roce 1929 v New Yorku a vystudoval psychologii na University of Southern California. V průběhu své kariéry založil několik úspěšných firem a pracoval jako konzultant pro mnoho velkých společností.

Farson je také autorem několika knih, včetně bestselleru Řízení absurdnosti, který se stal klasikou v oblasti managementu a kreativity. V této knize se Farson zaměřuje na to, jak se vypořádat s nejistotou a nejasností v pracovním prostředí a jak využít paradoxů a protikladů k dosažení inovace a úspěchu.

Farson je také známý jako vynikající řečník a lektor, který se zaměřuje na témata jako jsou kreativita, inovace a leadership. Jeho přístup je založen na pochopení lidské psychologie a na využití paradoxů a protikladů k dosažení úspěchu.

Richard Farson je jedním z nejvýznamnějších myslitelů v oblasti managementu a kreativity a jeho knihy a přednášky jsou inspirací pro mnoho lidí po celém světě.

Úvod

Zkuste předpovědět, která skupina v naší společnosti bude s největší pravděpodobností nejvíc bojovat za skončení útlaku a osvobození. Zvolíte skupinu, které je vám nejvíce líto, nebo skupinu, které je vám líto nejméně? Osvobozenecká hnutí obvykle vznikají ze skupin, o kterých se v dané době myslelo, že jsou naprosto spokojené.

Kdo tedy vede tyto osvobozenecká hnutí? Ti, kteří jsou danými podmínkami nejvíce utlačováni, nebo ti, kteří jsou utlačováni nejméně? Vůdci pocházejí zvenčí nebo z prostředí na okraji těchto skupin. Zřídka kdy z nejvíce utlačovaných vrstev.

Přidělování pravomocí není jako rozdávat kousky koláče, kdy o to, co rozdáte, přijdete. Je to spíše podobné tomu, co se děje, když někomu předáte informace. Ačkoli on nebo ona nyní možná ví více, vy nevíte o nic méně.

Představte si člověka, který chce uspět, ale zároveň se zdá, že chce selhat. Vše, co dělá, v sobě nese obě sdělení. Od chvíle, kdy se nadšeně přihlásí do vedení projektu, pracuje tak, že ho ochromí. Odmítá delegovat pravomoci, podrývá práci výborů, nedodržuje termíny a zdržuje zásadní rozhodnutí.

Predikce se do značné míry opírají o znalost současných podmínek, ale současné podmínky jsou z velké části neviditelné.

To, co dělají rodiče, má jen malý význam. Záleží na tom, jací jsou. Většina dětí přebírá vlastnosti, které definují jejich rodiče, ať už si to rodiče přejí, nebo ne.

Síla důvěry

Jakákoli technika ztrácí svou sílu, když je zřejmé, o pouhou techniku. Každou situaci neřešte s pomocí různých technik, ale s otevřeností. Překonejte techniky.

Lidé nakonec zjistí, kdo jsme, a začnou na nás pohlížet tak, jak my pohlížíme na ně. Pokud si skutečně vážíme svých kolegů a zaměstnanců, budou tyto pocity sdělovány bez potřeby rafinovanosti nebo techniky. A bude to opětované.

Efektivní vedoucí pracovníci a manažeři nepovažují kontrolu za prioritu. Místo toho přistupují k situacím někdy jako žáci, někdy jako učitelé, někdy obojí. Mění zmatek v porozumění. Vidí širší souvislosti. Důvěřují moudrosti skupiny. Jejich síla není v samotné kontrole, ale v jiných kvalitách: vášni, houževnatosti, trpělivosti, odvaze, pevnosti, nadšení, úžasu.

Nejdůležitější lidské záležitosti (manželství, rodičovství, výchova) se nám nejlépe daří, když občas ztratíme kontrolu a jsme vice zranitelní, ve chvílích, kdy si nevíme rady.

Představte si rozdíl mezi sváděním a romantikou. V prvním případě je nutná technika, ve druhém je zbytečná. Pokud víte, jak na romantiku, není to romantika, ale svádění. Když nevíte, jak na to, je to romantika.

Většina hádek a konfliktů je nevědomě koncipována tak, abychom si uvědomili, jaký vliv na nás má druhý člověk.

Když začneme chápat, jak něco funguje, okamžitě si myslíme, že to zvládneme. To může platit ve fyzickém světě, ale ve světě lidských vztahů to zdaleka neplatí.

Opravdový zájem

Technologie způsobují pravý opak toho, k čemu jsou určeny. Vedlo zavedení audiovizuální techniky do škol k lepšímu vzdělání studentů? Zda projektování s pomocí počítače zlepšilo architekturu.

Osobní komunikace často vnáší do systému více „šumu“ a více omezuje osobní projev. Právě technologie, která ohrožuje naši společnost odosobněním, nabízí způsob, jak lidi propojit, obnovit v našich životech pocit společenství a prohloubit naše vztahy.

Když účastníci mohli mluvit nejen s osobami v jejich blízkosti, ale i se všemi ostatními členy skupiny, schopnost skupiny řešit problémy se výrazně snížila a byla prakticky paralyzována.

Mnoho domnělých komunikačních problémů je ve skutečnosti problémem s rovnováhou sil. Proto je pravděpodobně nerozumné zavádět zcela otevřenou komunikaci do situace, ve které dochází k velkému nepoměru sil.

Když umíte číst mezi řádky, je to mocnější než poselství samotné.

Může být únavné, aby se manažeři plně soustředili na to, co má druhý na mysli a jak vidí svět. Lidé obvykle potřebují pro komunikaci více prostoru. Naslouchání posluchači tento prostor popírá.

Nejlepší způsob naslouchání nepochází z techniky, ale z opravdového zájmu o to, na čem druhé osobě skutečně záleží.

Cosi neomaleného a manipulativního v sobě má, když analyzujeme okamžiky, kdy jsme obohaceni někým, kdo nám naslouchá, nebo je k nám upřímný, nebo nás chválí a učíme to jako dovednosti v oblasti lidských vztahů nebo řízení. Je to jako učit se paměťové triky, abyste mohli oslovit někoho, koho sotva znáte jménem.

Vyslovení pochvaly potvrzuje skutečnost, že jste v pozici, kdy můžete soudit.

Když je práce osoby s vysokým postavením chválena osobou s nízkým postavením, je často považována za troufalou nebo dokonce urážlivou. Jako by obyčejný člověk řekl Picassovi: „Jsi velmi dobrý malíř.“ To by bylo podobné. Srovnejte to se způsobem, který respektuje statusový rozdíl: „Líbí se mi tvůj obraz.“

Když manažer věnuje čas tomu, aby se zapojil do práce zaměstnance, skutečně uvolňuje kreativitu a podporuje lepší výsledky. Dozví se, jakým směrem se práce ubírá, jaké problémy a možnosti nabízí, jak se zaměstnanec s úkolem vypořádává. Zapojení je však náročné, což vysvětluje, proč se mnoho manažerů uchyluje k chvále jako náhradě v naději, že tím dosáhnou stejného výsledku.

Chválit je snadné. Umožňuje to snadnou konverzaci a vyžaduje mnohem menší představivost než vtipné reakce, pronikavá kritika nebo brilantní postřehy. Máme občanská práva, a to nejen proto, aby nás chránila před špatnými lidmi, ale také před lidmi, kteří si myslí, že vědí, co je pro nás dobré. Tyrani vždy jednali v nejlepším zájmu svého lidu, nebo si to alespoň mysleli.

Vzájemná pomoc

Bývalí odsouzení jsou schopni rehabilitovat vězně lépe než zaměstnanci věznice. Bývalí narkomani jsou úspěšnější v odnaučování jiných závislých na drogách než psychiatři. Studenti se jeden od druhého navzájem naučí více než od svých profesorů. Lidé se ve své vlastní situaci mnohem orientují, než jim připisujeme. Úplné pochopení jakéhokoliv problému je pouze v rukou lidí, kteří jej zažili.

Anonymní alkoholici, Strážci váhy, rodiče bez partnera, anonymní hráči: každý z nich demonstruje sílu lidí, kteří jsou sami postiženi problémy, a přesto si mohou navzájem pomáhat způsoby, které se odborníci dosud nenaučili dělat.

Zlepšení vztahů

Participativní styl řízení je založen na myšlence, že lidé jsou lepší, než si myslíme, a lze se spolehnout, že budou činit moudrá rozhodnutí. Značné množství výzkumů ukazuje, že lidé se učí rychleji, jsou produktivnější a mají vyšší motivaci, pokud se používají participativní metody.

Vytvoření skupiny, která dokáže praktikovat participativní řízení, může vyžadovat nepřiměřeně mnoho času a trpělivosti.

Čím zdravější jste psychicky, nebo čím méně se musíte změnit, tím více toho můžete změnit. Psychoterapeuti mohou těmto lidem nabídnout mnohem více.

To, co dostává organizace do nesnází, jsou chybné styly vedení, špatné vnitřní vztahy a slepá místa manažerů.

Lidé obvykle chtějí, aby se změnil ten druhý, a často k tomu mají dobrý důvod. Obecně však pro konzultanta platí, že je třeba pracovat s osobou, která se může změnit. Zpravidla je to ten, kdo konzultantovi situaci předložil jako první.

Jednotlivci jsou téměř nezničitelní, ale organizace jsou velmi křehké.

I ty nejnáročnější, konfrontační a někdy traumatické situace málokdy jednotlivce poškodí. Ano, je zraněný, ale málokdy mu způsobí trvalé poškození. Lidé přežívají i ty nejničivější přírodní katastrofy v relativně dobré psychické kondici.

Ale vztahy lze zničit jedním špatným slovem, jedním činem.

Lidé ve svém životě nejvíce trpí neúspěšnými nebo nefunkčními vztahy. Patří sem odmítnutí rodičů, manželské spory, potíže s šéfy, izolace, odcizení, narušení komunity. Nejlepší způsob, jak jednat s jednotlivci, může být zlepšení vztahů.

Čím lepší věci jsou, tím hůř se cítíte – teorie rostoucích očekávání.

Revoluce nezačínají, když jsou podmínky nejhorší, ale až poté, co se začne situace zlepšovat, jsou zavedeny reformy, rozvíjí se vedení a obyvatelstvo získává novou představu o tom, co by mohlo být.

Rostoucí očekávání podněcují oheň revoluce a změn, protože vytváří rozpor mezi tím, co lidé mají, a tím, co nyní vidí, že mohou mít.

Stejně funguje i psychoterapie. Úspěšná terapie nevede ke spokojenosti, ale k novým a jiným pocitům nespokojenosti. Když lidé vyřeší problémy nižšího řádu, které je přivedly k terapii, místo toho, aby byli spokojení, stanou se nespokojenými s problémy vyššího řádu.

Motivace k pokračující změně a růstu vychází z rozvoje nespokojenosti vyšší kvality, která pak přechází k řešení důležitějších problémů.

Maslow je nazýval „reptání“. Reptání nižšího řádu jsou deficitní potřeby: „Je tu příliš teplo.“ Reptání vyššího řádu zní: „Potřebujeme lepší bezpečnostní standardy.“ Ve velmi zdravé organizaci existují „meta reptání“: stížnosti spojené s potřebami seberealizace. „Nemám pocit, že můj talent je plně využíván.“

Pro manažery – zlepšení nepřináší spokojenost, ale opak. Způsob, jak posoudit efektivitu, je posoudit kvalitu nespokojenosti, kterou vyvoláváte.

Paradox rostoucích očekávání: v zemích směřujících k demokratickým změnám jsou požadavky obyvatelstva nejproblematičtější. V Číně vypukly protesty na náměstí Nebeského klidu poté, co vůdcové země udělali pro otevření Číny světu více než jiní vládci v historii národa. Za deset let zdvojnásobili bohatství Číny a zavedli nejrůznější kvazi-demokratické a kapitalistické reformy. Když se jim na oplátku dostalo rozzlobených a protestujících nevděčných studentů, uchýlili k masivním represím, na které byli dobře připraveni.

Paradox rostoucích očekávání: dobrá manželství, která odrážejí to, co by si většina lidí v manželství přála, častěji ztroskotají než ta špatná.

Nechceme pro sebe to, co nám chybí, ale více toho, co už máme.

Naše pohlcení tím, co děláme dobře, nás může zaslepit před tím, co nám umožní dělat to ještě lépe. Kmotr myšlenky Řízení absurdnosti, Northcote Parkinson, který je autorem Parkinsonových zákonů píše: „Práce se rozpíná tak, aby vyplnila čas určený k jejímu dokončení.“

Diskuze o stodolarových položkách může trvat hodiny, zatímco milionové položky létají kolem. Téměř každý ví, co rozumného říci k malé položce rozpočtu, ale málokdo dokáže nabídnout moudré připomínky k milionové položce.