Vědomý business

Stejně jako vědomě žijete, musíte i vědomě podnikat

Jednáte vždy vědomě? Přijímáte v osobním životě odpovědnost za své činy, komunikujete konstruktivně a, což je obzvlášť důležité, žijete v souladu s vlastními hodnotami?

Nyní si položte otázku, zda podnikáte vědomě. Dbáte na to, aby smlouvy, které uzavíráte, byly v souladu s vašimi hodnotami? Komunikujete se svými zaměstnanci stejně konstruktivně jako se svými dětmi?

Je zřejmé, že v dnešním rychlém světě je vědomé podnikání klíčem k úspěchu – jak však proměnit svou firmu ve vědomý business? Tyto kapitoly vám pomohou vybudovat dobře fungující firmu založenou na hodnotách.

Vědomý business jako klíč k úspěchu

V knize Jak z dobré firmy udělat skvělou autor Jim Collins ukazuje, že nejúspěšnější firmy jsou ty, které usilují o víc než jen o finanční úspěch, protože jsou motivovány vyššími hodnotami. Proč a jak jsou ale hodnoty základem úspěchu firmy?

Za úspěchem mnoha firem stojí uvědomělí zaměstnanci. Přijímají odpovědnost za své činy a umí konstruktivně komunikovat, aniž by se přitom zpronevěřili svým základním hodnotám.

Neuvědomělí zaměstnanci naopak často firmu oslabují, protože obviňují z problémů ostatní a sami sebe vidí jako oběť. Nejsou si vědomi sami sebe, a proto nejsou schopni jednat v souladu s vyššími hodnotami. Proto by se manažeři měli snažit zaměstnávat uvědomělé zaměstnance.

Pokud však chcete skutečně vybudovat vědomý business, musíte jít ještě dál. Musíte se snažit najít rovnováhu mezi neosobním, mezilidským a osobním rozměrem.

Neosobní rozměr neboli „to“ jsou věci jako hodnota firmy pro akcionáře, produktivita a další technické aspekty, které jsou vlastní každému podnikání. Mezilidský rozměr neboli „my“ jsou vztahy mezi různými lidmi ve vaší společnosti. A osobní rozměr je samozřejmě „já“. Týká se štěstí každého jednotlivce a jeho touhy po smysluplné práci a spokojeném životě. Většina manažerů se však místo budování harmonického vztahu mezi těmito třemi složkami soustředí se výhradně na „to“, tedy na neosobní rozměr firmy.

Pokud firma zanedbává lidský prvek (mezilidský a osobní rozměr), stává se z podnikání bezmyšlenkovitá činnost, v níž neúspěch či úspěch závisí pouze na zvládnutí technických záležitostí. Ve vědomé firmě však mezi těmito třemi základními rozměry panuje harmonie.

Převezměte odpovědnost za své jednání

Když se v práci něco pokazí, obviňujete z toho někoho jiného, i když to mohla být vaše chyba? Pokud ano, pak je nejvyšší čas, abyste začali přebírat odpovědnost za své činy. Obecně lze říci, že na pracovišti existují dva druhy lidí: hráči a oběti.

Chcete být hráčem. Hráči si budují sebeúctu díky tomu, že jednají a přebírají odpovědnost za své činy. Hráč ví, že není všemocný; uvědomuje si, že spousta věcí je mimo jeho kontrolu a jeho cílem je soustředit se pouze na to, co může kontrolovat. Oběti si naopak budují sebevědomí tím, že obviňují všechny ostatní a namlouvají si, že jednají vždy bezchybně. Často se s tím setkáte právě ve světě podnikání, kde generální ředitelé a manažeři vydávají za příčinu neúspěchu vnější faktory místo svých vlastních nedostatků.

Vezměme si příklad: Manažer prodeje Esteban má tým složený z vedoucích pracovníků v oblasti prodeje. Právě zjistil, že personální oddělení se pustilo do plánování dovolených, aniž by to s ním konzultovalo, a on bude mít v únoru, nejvytíženějším měsíci roku, nedostatek zaměstnanců.

Estebana to rozčílilo a trval na tom, že je za tento problém zodpovědné personálního oddělení, nikoliv on, a tak ho neřešil. Ale protože nesl následky, byl to právě Esteban, kdo měl problém – i když ho nezpůsobil. Takže místo toho, aby se stylizoval do pozice oběti, mohl podniknout kroky, aby problém vyřešil.

Jak se tedy stát hráčem? Začněte tím, že si osvojíte jazyk, který tito lidé používají. Místo „je to beznadějné“ řekněte „zatím jsem nenašel řešení“. Nebuďte pasivní, neříkejte „musím odejít“, ale „chci odejít“. Lépe si uvědomíte svou odpovědnost za to, co se kolem vás děje.

Nesoustřeďte se tolik na výsledky jako spíše na proces

Děti dělají věci jen tak pro zábavu, aniž by příliš přemýšlely o tom, čeho chtějí dosáhnout. Tento přístup se změní, jakmile se staneme dospělými. Mnozí z nás se začnou příliš soustředit na výsledky, i když by se měli soustředit spíše na takzvané procesní atributy.

V jedné studii byli účastníci požádáni, aby jmenovali lidi, které obdivují. Jen zřídkakdy uvedli osobu, která je bohatá, mocná, krásná, nebo dokonce slavná. Účastníci tedy nevybírali osoby s vlastnostmi, které jsou v západní kultuře obecně spojovány s úspěchem. Ale i když pro nás nemusí být tyto vlastnosti v hloubi duše důležité, máme tendenci se na ně zaměřovat. A to je důvod, proč se někdy zajímáme více o výsledky než o proces.

Sportovec tvrdě pracuje, aby se mohl zúčastnit závodu, i když třeba nakonec nevyhraje – to je proces. Toto úsilí bychom měli ocenit, ale neděláme to. Když děláte něco prostě proto, že v to věříte, již jste dosáhli neskonalého úspěchu. Musíte přitom vyjádřit své nejniternější hodnoty. Zaměření na výsledek vám takový úspěch neumožní.

Existují věci, které byste prostě nikdy neudělali, že? Vaše činy tedy nejsou jen prostředkem k dosažení určitého výsledku – vyjadřují také vaše hodnoty. Tím, že vždy jednáte v souladu s vašimi hodnotami, si budujete integritu.

Ukažme si to na příkladu Barryho. Barry byl manažerem závodu na výrobu automobilů. Jeho tým, který měl na starosti montáž, si uvědomil, že některé stroje, vyrobené v jiné továrně, nefungovaly tak dobře, jak by měly. Když kvůli tomu členové týmu oslovili manažera dané továrny, nechtěl na svých postupech nic měnit. Barryho tým přesto dál hledal řešení.

Již tehdy dosáhl Barryho tým neskonalého úspěchu – zaměřil se na proces. Místo aby jeho členové obětovali své hodnoty a vyráběli nekvalitní vozy, zachovali si integritu a pokračovali v hledání způsobů, jak výrobu zlepšit.

Akceptujte jiný úhel pohledu a poučte se z něj

Jste často frustrovaní, protože vaši kolegové nevidí věci stejně jako vy? I když je to možná těžké přijmout, každý vidí svět jinak.

Vývojový psycholog Jean Piaget přišel s dnes již klasickým experimentem o perspektivě. Dal dětem dřevěné špalíčky, které byly z jedné strany natřené zeleně a z druhé červeně. Piaget pak jeden z nich vzal a otočil ho červenou stranou k sobě a zelenou stranou ke skupině dětí. Ptal se jich, jakou barvu vidí. Děti odpověděly, že zelenou. Pak se zeptal, jakou barvu si myslí, že vidí on. Děti mladší pěti let odpověděly, že zelenou, starší děti však odpověděly, že červenou.

Tyto starší děti tedy dospěly do fáze, kdy dokázaly změnit perspektivu a vidět svět očima jiného člověka. Stejně jako mladší děti však i my často zapomínáme, že perspektiva je subjektivní. A to může být hlavním zdrojem konfliktů v organizacích.

Jaké je tedy řešení? Cílem je rozvíjet ontologickou pokoru, tedy stav, kdy jste schopni akceptovat úhel pohledu druhých lidí. Různá kulturní prostředí vedou k různému vidění světa a jsou příčinou našeho rozdílného jednání. To, že má někdo jiný přístup, neznamená, že jeho názor má menší hodnotu než ten váš. Pokud tyto rozdíly nedokážete rozpoznat a respektovat, bude to mít za následek konflikty a v horším případě to povede ke škodám.

Studie managementu, kterou v roce 1996 provedl Wall Street Journal, ukázala, že kulturní rozdíly ve stylu fungování, komunikaci a vztazích se zákazníky jsou ve většině společností problémem číslo jedna.