Firmy, které se rozhodly být skvělé

Jim Collins a Morten T. Hansen jsou dva světoznámí autoři a konzultanti, kteří se specializují na oblast podnikání a managementu.

Jim Collins je známý svými bestsellery jako Jak z dobré firmy udělat skvělou a Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu; Morten T. Hansen je spoluautorem knihy Firmy, které se rozhodly být skvělé.

Oba autoři jsou často zváni jako řečníci na konference a semináře po celém světě, kde sdílejí své zkušenosti a poznatky s tisíci lidí.

Jim Collins a Morten T. Hansen jsou považováni za přední odborníky v oblasti podnikání a jejich knihy jsou často citovány jako zdroj inspirace pro mnoho úspěšných podnikatelů a manažerů.

Úvod

Nová otázka: V knize Firmy, které se rozhodly být skvělé Collins a jeho kolega Morten T. Hansen vyjmenovávají zásady pro budování skutečně skvělého podniku v nepředvídatelné, bouřlivé a rychle se měnící době.

Nová studie: Firmy, které se rozhodly být skvělé se od předchozích Collinsových prací odlišuje tím, že se zaměřuje na typ nestabilního prostředí, s nímž se potýkají dnešní vůdcové.

Nové poznatky: Nejlepší vůdcové byli disciplinovanější, empiričtější a paranoidnější. Řídit se přesvědčením, že vedení v "rychlém světě" vždy vyžaduje "rychlá rozhodnutí" a "rychlé jednání", je dobrý způsob, jak se nechat zabít. Skvělé společnosti se v reakci na radikálně se měnící svět měnily méně než srovnávané společnosti.

V nepředvídatelném prostředí vítězí dobře připravené firmy

V roce 1911 se dva týmy vydaly na závod, aby se staly prvními průzkumníky, kteří dosáhnou jižního pólu. Jeden tým vedený Roaldem Amundsenem se tam dostal jako první, vztyčil norskou vlajku a bezpečně se vrátil. Tým Roberta Falcona Scotta dorazil k pólu o 34 dní později. Prohra v závodě byla zdrcující, ale na zpáteční cestě to bylo ještě horší. Domů se už nedostali, všichni členové týmu umrzli.

Proč tedy měly tyto dva týmy tak rozdílné osudy?

Jeden zásadní rozdíl byl v přípravě. Amundsen se na cestu připravoval jako posedlý a roky předtím pátral po užitečných znalostech po celém světě; například se od Eskymáků naučil umění přežít v polárních podmínkách a vyzkoušel všechny možné zdroje potravy, dokonce i delfíny. Jeho tým si na túru nesl další zásoby jako pojistku proti zpoždění a pečlivě označoval svá zásobovací stanoviště černými vlajkami, které vynikaly v bílé krajině. Amundsen přesně nevěděl, co na ně Antarktida chystá, ale ujistil se, že jeho tým je připraven, jak nejlépe to jen jde. Zkrátka jen málo ponechal náhodě.

Scottův tým však měl s sebou jen zlomek zásob v porovnání s Amundsenovým týmem; v případě neočekávaného zpoždění jim hrozilo nebezpečí hladovění. Zatímco Amundsen se spoléhal na osvědčené eskymácké technologie, jako jsou psí spřežení, Scott použil nevyzkoušené technologie, jako jsou motorové saně, které v extrémních podmínkách selhaly. Tato nedostatečná příprava, jak při získávání znalostí, tak při převozu dostatečných zásob, vedla ke zpoždění, neúspěchu a nakonec i smrti. 

Stejně jako Amundsen a Scott čelili v Antarktidě nejistým podmínkám, čelí i společnosti neklidnému a neustále se měnícímu prostředí. Nedovolte, aby podmínky rozhodovaly o vašem úspěchu; připravte se na přežití a prosperitu v jakémkoli prostředí. Cestou k úspěchu je následovat Amundsenův příklad – buďte připraveni na všechny eventuality.

Disciplína, inovace a připravenost

Budoucnost je neznámá. Nikdo nedokáže přesně předpovědět, co se stane v následujících měsících, natož letech nebo desetiletích.

Přesto v těchto nejistých podmínkách některé společnosti nejen přežívají, ale i prosperují. Abychom pochopili proč, stačí analyzovat postupy takzvaných 10X firem – vysoce úspěšných společností, které překonaly průměr svého odvětví nejméně desetinásobně.

V čem tedy spočívá tajemství jejich úspěchu?

Stejně jako arktický průzkumník Roald Amundsen, i 10X firmy zajišťují, že jsou připraveny na jakoukoli událost nebo podmínky tím, že si vytvářejí znalosti a zásoby.

Tento pohled se odráží ve třech základních způsobech chování.

Zaprvé, 10Xeři projevují fanatickou disciplínu. Disciplína v tomto kontextu neznamená, že všichni v organizaci poslouchají rozkazy, ale spíše důslednost v jednání. Jakmile Amundsen určil svou trasu a vytvořil harmonogram dosažení pólu, nikdy od svého plánu neustoupil. Stejně tak lídři 10X, jakmile si určí své cíle a preferované metody, se jich vytrvale drží.

Za druhé, lídři 10X používají při rozhodování empirickou kreativitu. Důležité jsou důkazy. Nezajímají je názory ostatních ani následování zavedeného konsenzu, ale zjišťování toho, co skutečně funguje. Amundsen při rozhodování o umístění svého základního tábora neposlouchal názory odborníků, sám studoval důkazy a vybral si oblast, o které předtím nikdo neuvažoval. Stejně tak 10Xeři využívají důkazy, které jim pomáhají určit, kdy a kde by měli inovovat.

A konečně produktivní paranoia pomáhá 10Xerům přežít změny v konkurenčním prostředí. Jejich lídři zůstávají hyperaktivní; nikdy nejsou pohodlní, ale vždy se obávají toho, co by se mohlo pokazit. Amundsen zajistil, aby byl na své expedici připraven na nejhorší. Stejně tak 10Xeři usměrňují své obavy, aby vytvořili zásady, které jejich společnosti připraví na těžké časy.

10X firmy si stanovují cíle, kterých rok co rok přesně dosahují

Roald Amundsen se vydal na cestu k jižnímu pólu mimořádně disciplinovaně. Každý den ušel podobnou vzdálenost, asi 250 km, bez ohledu na podmínky. Když bylo příznivé počasí a terén, ušel tuto stanovenou vzdálenost a pak se zastavil a odpočíval, i když tým mohl jít dál. Takové šetření energií znamenalo, že i když se počasí nebo terén zhoršily, jeho tým měl dost sil na to, aby pochodoval dál a dosáhl cílové vzdálenosti. Jeho politika umožnila výpravě udržovat stálé tempo.

Tento přístup k dosažení úspěchu je známý jako "dvacetimílový pochod" a je to jedna ze strategií, která umožňuje 10X firmám prosperovat v nejistých dobách. Nejprve se určí ukazatel, podle kterého se bude měřit úspěch. Zatímco Amundsen měl svou denní vzdálenost, společnosti používají dlouhodobější ukazatele, jako je procento ročního růstu nebo určitá úroveň inovací. Pak se budou snažit tohoto cíle důsledně dosáhnout v dobrých i špatných časech.

Při dvacetimílovém pochodu se vždy vytváří tlak: ukazatel musí být splněn v těžkých dobách, ale nesmí být překročen v dobách příznivých. Ačkoli se to může zdát neintuitivní, je to klíčové a vyžaduje to sebekázeň. Pokud budete příliš tlačit na pilu, může se stát, že vaše společnost ztratí rovnováhu a nebude schopna se přizpůsobit měnícím se okolnostem.

Elektronická společnost AMD (Advanced Micro Devices) se v 80. letech minulého století v honbě za rychlým úspěchem téměř zničila. Ve snaze dosáhnout 60% tempa růstu se společnost nadměrně zadlužila, a když se její trh zhroutil, měla příliš málo prostředků. Zaostávala za konkurenty, jako byla například 10x firma Intel, která si ve stejném období zajistila stabilnější a udržitelnější tempo růstu.

10X firmy jsou odvážné a inovativní

10X firmy jsou ve svém rozhodování a tvůrčích výstupech tvrdě nezávislé. Někteří 10Xeři, jako například Apple, se proslavili neustálými inovacemi a mnozí analytici se domnívají, že právě tato odvaha v inovacích je klíčem k úspěchu těchto společností.

Do jisté míry je to pravda, nicméně 10Xeři nejsou inovativní jen tak pro nic za nic. Nepodstupují bláznivé riziko a neuvádějí na trh inovativní, převratné produkty, aniž by si nejprve uvědomili jejich potenciál k úspěchu. Nejprve shromáždí nejrůznější empirické důkazy, aby si vytvořili hluboké a důkladné znalosti trhu, a poté upraví směr svých inovací tak, aby využili příležitostí.

Tato takzvaná empirická kreativita se realizuje prostřednictvím politiky vystřelování nejprve kulek, pak dělových koulí. 10X firma nejprve otestuje trh sérií nízkorizikových a nízkonákladových inovací, v podstatě vystřelí mnoho "kulek" do mnoha směrů. Jakmile je vytipován dobrý cíl, jde za touto příležitostí s plnou silou: vystřelí dělové koule, aby ji rozbila.

V roce 2001 Apple vystřelil jako z děla, když uvedl na trh malý MP3 přehrávač kompatibilní pouze s počítači Mac. Tato střela (první iPod) byla málo riziková, málo nákladná a málo rozptylující v tom smyslu, že neodváděla zdroje a čas společnosti od hlavního produktu, počítačů Mac. Počáteční prodeje byly slibné, a tak Apple vystřelil další náboj: spustil iTunes, online obchod s hudbou, který byl rovněž omezen na použití na počítačích Mac. Spotřebitelé si iPod a možnost stahovat hudbu levně a legálně oblíbili - náboje zasáhly svůj cíl. To byl empirický důkaz, který Apple potřeboval, aby mohl vypustit své dělové koule: iTunes a iPod pro počítače jiné než Mac. Dělové koule rozbily cíle určené dvěma kulkami a zbytek je historie.