Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu

Jim Collins je americký spisovatel, poradce a výzkumník v oblasti managementu a leadershipu. Narodil se v roce 1958 v Boulderu v Coloradu a vystudoval matematiku na Stanfordově univerzitě.

Je autorem několika bestsellerů, mezi nimiž patří knihy Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu, Firmy, které se rozhodly být skvělé a nejznámější bestseller Jak z dobré firmy udělat skvělou.

Jeho knihy se zaměřují na to, jak dosáhnout trvalého úspěchu v podnikání a jak budovat silné a výkonné týmy. Collins je také zakladatelem a ředitelem výzkumného centra v Boulderu, které se specializuje na studium výjimečných firem a jejich vedení.

Je často zván jako řečník na konference a semináře po celém světě a jeho knihy jsou přeloženy do více než 25 jazyků.

Úvod

"Toto není kniha o charismatických vizionářských vůdcích. Není to kniha o vizionářských koncepcích produktů, vizionářských produktech nebo vizionářských pohledech na trh. Není ani o tom, že bychom měli jen firemní vizi. Tato kniha je o něčem mnohem důležitějším, trvalejším a podstatnějším. Je to kniha o vizionářských firmách."

Tak píší Jim Collins a Jerry Porras v této přelomové knize, která boří mýty, přináší nové poznatky a poskytuje praktický návod těm, kteří by rádi vybudovali přelomové společnosti, jež obstojí ve zkoušce času.

Na základě šestiletého výzkumného projektu na Stanford University Graduate School of Business vzali Collins a Porras osmnáct skutečně výjimečných a dlouhodobě fungujících společností - jejich průměrné stáří je téměř sto let a od roku 1926 patnáctkrát překonaly celkový akciový trh - a každou z nich zkoumali v přímém srovnání s jedním z jejich nejlepších konkurentů. Zkoumali společnosti od jejich počátků až po současnost - jako začínající podniky, jako středně velké společnosti a jako velké korporace.

Autoři se po celou dobu ptali: "Čím se skutečně výjimečné společnosti liší od ostatních?".

Co odlišuje General Electric, 3M, Merck, Wal-Mart, Hewlett-Packard, Walt Disney a Philip Morris od jejich konkurentů?

Jak se například společnost Procter & Gamble, která začínala podstatně pozadu za konkurenční Colgate, nakonec prosadila jako hlavní instituce ve svém oboru?

Jak mohla Motorola přejít od skromného podnikání v oblasti oprav baterií k integrovaným obvodům a mobilní komunikaci, zatímco Zenith se nikdy nestal dominantním v ničem jiném než v televizorech?

Jak se Boeingu podařilo sesadit McDonnell Douglas z pozice nejlepšího výrobce komerčních letadel na světě - co měl Boeing, co McDonnell Douglas postrádal?

Odpovědí na tyto otázky Collins a Porras překračují neustálý příval manažerských frází a módních trendů a objevují nadčasové vlastnosti, které trvale odlišují vynikající společnosti. Zároveň poskytují inspiraci všem vedoucím pracovníkům a podnikatelům tím, že boří falešnou, ale všeobecně přijímanou představu, že pouze charismatičtí vizionářští vůdci mohou vybudovat vizionářské společnosti.

Vizionářské společnosti nás mohou poučit svým trvalým úspěchem

Takzvané vizionářské společnosti nás mohou mnohému naučit. Jsou to společnosti s dlouhou historií úspěchu a široce obdivované jako korunovační klenoty svých odvětví. Navíc je jejich úspěch trvalý – daří se jim, i když velcí lídři odcházejí do důchodu a jednotlivé hit-produkty zastarávají.

Aby mohli autoři tyto společnosti řádně studovat a poučit se z nich, museli je nejprve identifikovat tím, že se dotazovali stovek předních generálních ředitelů a zjišťovali jména společností, které považují za vizionářské. Do studie bylo zahrnuto 18 nejčastěji zmiňovaných firem – včetně takových úctyhodných jmen, jako jsou Walt Disney Company, Marriott Hotels a Merck. Vizionářské společnosti pak byly přiřazeny ke srovnávacím společnostem: firmám s podobnými produkty a trhy, které sice nebyly vyloženě špatné, ale v průzkumu mezi generálními řediteli byly mnohem méně často označovány za "vizionářské".

Obě skupiny společností pak byly zkoumány v průběhu jejich značného životního cyklu (průměrné datum založení obou skupin spadá do 90. let 19. století). Na základě obrovského množství dat z rozhovorů, výročních zpráv, finančních výkazů, zpravodajských článků a mnoha dalších zdrojů byly zkoumány všechny aspekty těchto společností, od jejich vlastnických struktur až po jejich kulturu.

Abychom pochopili mimořádný úspěch vizionářských společností, vezměme v úvahu tento fakt: pokud byste v roce 1926 investovali do jejich akcií jeden dolar, měl by tento dolar v roce 1990 hodnotu 6 356 dolarů. Porovnejte to s 955 dolary, pokud byste investovali do srovnávaných společností, a pouze 415 dolary, pokud byste investovali do obecného trhu, a uvidíte, jak působivá je výkonnost vizionářských společností.

Není divu, že nejrůznější společnosti z žebříčku Fortune 500 byly výsledky této studie fascinovány.

Vizionářské společnosti jsou jako stroje, neustále produkující skvělé výrobky a lídry

Na rozdíl od toho, co si většina lidí myslí, úspěch vizionářské společnosti nestojí na skvělých nápadech.

Například zakladatel společnosti Sony neměl žádnou konkrétní představu o tom, jaké produkty bude jeho společnost vyrábět. Ve skutečnosti po založení společnosti uspořádal brainstorming, na kterém vyhodnotil podnikatelské nápady od slazené fazolové pasty až po vybavení pro minigolf.

Bill Hewlett a Dave Packard také neměli na mysli žádnou konkrétní myšlenku, když zakládali společnost Hewlett-Packard (HP). Experimentovali s téměř fraškovitě různorodými nápady, jako například automatické splachovače pisoárů a ukazatele faulů v bowlingu.

Zdá se tedy, že k založení vizionářské společnosti nejsou nutné skvělé nápady.

Stejně tak nejsou nutní vysoce postavení, charismatičtí vůdci. Vizionářské společnosti sice měly v čele organizace vynikající osobnosti, ale často to byli lidé přízemní, zdrženliví a skromní.

V čem ale potom spočívá tajemství trvalého úspěchu? Mnoho srovnávaných společností mělo skvělé nápady a silné vedení, přesto všechny nakonec zaostaly za vizionářskými společnostmi. Proč?

Místo toho, aby se zaměřily na jediný produkt nebo jediného lídra, studované vizionářské společnosti se vybudovaly ve výjimečné organizace, které neustále plodily skvělé nápady a skvělé lídry. Skutečným výtvorem zakladatelů vůbec nebyl produkt, ale společnost samotná; neustále se rozvíjela nezávisle na jedné osobě nebo myšlence.

Představte si hodiny na zdi. Mít jednu skvělou myšlenku nebo vizionářského vůdce je jako mrknout na tyto hodiny a moci v tu chvíli říct, kolik je hodin. Ale budování organizace, která neustále generuje skvělé nápady a lídry, je jako budování vlastních hodin: spolehlivý stroj.

Vizionářské společnosti jsou poháněny spíše základní ideologií než ziskem

Vizionářské společnosti mají vyšší cíl své existence než jen honbu za ziskem. Spolu se základními hodnotami společností - trvalými zásadami, kterými se řídí každé jejich rozhodnutí - tvoří tento účel jejich základní ideologii: soubor stabilních zásad, které vedou společnost po generace, podobně jako zásady americké Deklarace nezávislosti.

Vezměme si například farmaceutickou společnost Johnson & Johnson (J&J;). V roce 1935 sepsal generální ředitel Robert W. Johnson Jr. základní ideologii společnosti v dokumentu nazvaném "Naše krédo", kde byly uvedeny povinnosti společnosti: na prvním místě vůči zákazníkům, na druhém vůči zaměstnancům atd. Konečně jako pátou a poslední na seznamu, po splnění všech ostatních povinností, Johnson uvedl, že akcionáři by měli obdržet "spravedlivý výnos".

Stejně tak většině zkoumaných vizionářských společností nešlo primárně o zisk. Nicméně i když se některé ideologie mohou zdát měkké nebo idealistické, vizionářské společnosti dokázaly najít způsob, jak zůstat pragmatickými ve svých obchodních rozhodnutích a dosahovat zisku, aniž by kdy ustoupily od svých základních ideologií.

Základní ideologie je důležitá nejen tehdy, když vizionářské společnosti prosperují, ale také tehdy, když se dostanou do potíží. Například když společnost Ford čelila v osmdesátých letech minulého století těžké krizi, její vedení se místo pouhého hašení požárů zastavilo, aby prodiskutovalo a ujasnilo si, za čím si společnost stojí a jak může prosazovat hodnoty zakladatele Henryho Forda. Srovnatelná společnost Fordu, General Motors, se o nic takového nesnažila.

Ačkoli každá zkoumaná vizionářská společnost měla základní ideologii, jejich obsah se značně lišil. Nezáleží na obsahu ideologie, ale spíše na tom, že autentická ideologie existuje a že se podle ní důsledně jedná. 

Vizionářské společnosti si zachovávají své ideologie a neúnavně stimulují pokrok

Skutečným jádrem toho, co činí vizionářské společnosti tak úspěšnými, je to, že zatímco žárlivě střeží stálost svých základních ideologií, projevy této základní ideologie jsou vždy otevřené změnám a pokroku. Například snaha společnosti Wal-Mart "překonávat očekávání zákazníků" je stabilním prvkem její základní ideologie, ale vítači u vchodu do jejich prodejen jsou praxí, která se může měnit. Podobně základní ideologií společnosti Boeing je být průkopníkem v oblasti letectví, ale stavba jumbo jetů je projevem této ideologie, který se může měnit.

Tato flexibilita ukazuje, jak vizionářské společnosti odmítají dodržovat takzvanou tyranii "NEBO", kdy si společnost musí vybrat mezi tím, zda zůstane věrná své základní ideologii, nebo bude stimulovat pokrok. Místo toho vizionářské společnosti využívají geniality "A" – experimentují A vyvíjejí se – a přitom se stále drží svých základních ideologií.

Vizionářské společnosti se řídí svými základními ideologiemi, ale zároveň neúnavně usilují o neustálé zlepšování svých produktů, podnikání a organizace. Nikdy se neuspokojí a nikdy nepoleví. Vzpomeňte si na zakladatele společnosti Marriott Corporation J. Willarda Marriota, který se řídil heslem: "Buďte konstruktivní, dělejte konstruktivní věci, dokud nenastane čas zemřít... ať se každý den počítá, až do samého konce". Zní to poněkud depresivně, ale zároveň je to velký závazek k neustálému pokroku.

Stejně jako jejich základní ideologie je i tato snaha o pokrok vizionářským společnostem vrozená a nezpochybnitelná. Pokrok je stimulován jak stanovením smělých cílů, tak vytvořením konkrétních mechanismů, které podněcují lidi k inovacím a zlepšování.