21 nevyvratitelných zákonů leadershipu

John C. Maxwell je americký autor, řečník a kouč, který se specializuje na oblast leadershipu a osobního rozvoje. Narodil se v roce 1947 v Garden City v americkém státě Michigan. Vystudoval teologii na Azusa Pacific University a získal doktorát z teologie na Fuller Theological Seminary.

Maxwell je autorem více než 100 knih, které se prodaly ve více než 26 milionech kopií po celém světě. Jeho nejznámější bestsellery, které byly přeloženy do 50 jazyků jsou:

• 5 úrovní leadershipu
• 21 nevyvratitelných zákonů leadershipu
• 15 neocenitelných zákonů osobního růstu
• Vítězství s lidmi
• Rozvíjejte své vůdčí schopnosti
• Leadershift
• Jak úspěšní lidé myslí

Maxwell je také zakladatelem John Maxwell Team, který poskytuje vzdělávání a koučink v oblasti leadershipu a osobního rozvoje. Je členem National Speakers Association a získal mnoho ocenění za svou práci v oblasti leadershipu.

Maxwell žije se svou manželkou Margaret v Gainesville na Floridě. Je aktivním členem své církve a věnuje se také charitativní práci.

Úvod

Je důležité si uvědomit, že kniha Johna Maxwella 21 nevyvratitelných zákonů leadershipu není souborem pravidel nebo návodů, jak být lídrem. Maxwell má "nevyvratitelnými zákony" na mysli to, že tyto zákony zůstávají pravdivé, ať už je praktikujete, nebo ne. Představte si je jako univerzální gravitační zákon. I když podle nich nejednáte, stále platí, a proto je zbytečné o nich polemizovat. Z tohoto důvodu byste měli o obsahu uvažovat spíše jako o studiu neměnných pravd vedení.

Těchto 21 zásad vedení se v průběhu času nemění, i když jejich uplatňování se může lišit. Je třeba si zapamatovat několik důležitých bodů.

Chcete-li dobře vést, musíte všech 21 věcí dělat dobře. Žádný člověk však nedokáže všech 21 zákonitostí aplikovat dokonale. Kromě neustálého zdokonalování sebe sama je další cestou vybudování silného týmu vedoucích pracovníků, který se řídí všemi 21 zákony.

Všech 21 zákonů se lze naučit a osvojit si je.

Každý zákon stojí sám o sobě (takže se je nemusíte učit postupně), ale vzájemně se doplňují/posilují.

Zákony přinášejí důsledky. Lidé vás budou následovat nebo nebudou následovat podle toho, zda zákony uplatňujete, nebo porušujete.

Zákony je třeba uplatňovat v reálném životě, aby tvořily základ vedení.

Vedení je dovednost a je na vás, abyste ji rozvíjeli.

Je nezbytné, aby vás ostatní následovali, a tyto kapitoly vám ukáží, jak na to. Jsou zde uvedeny nejdůležitější z 21 zákonů leadershipu, na nichž budete stavět a získáte vlastnosti a dovednosti, které posílí vaši schopnost vést, i když se zaměříte jen na některé z nich.

Největším faktorem úspěšnosti podniku je kvalitní vedení, což činí lídra nejodpovědnějším

McDonald's je dnes téměř na každém rohu. Víte ale, jak tento gigant vznikl?

Vše začalo v roce 1937 v Pasadeně v Kalifornii, kdy si bratři Dick a Maurice McDonaldovi otevřeli malou drive-in restauraci, která se specializovala na prodej hot dogů, nikoli hamburgerů. O několik let později se přestěhovali do kalifornského San Bernardina, kde svou kuchyni přebudovali na rychlou montážní linku a zařadili hamburgery do jídelního lístku.

V roce 1952 se bratři rozhodli, že svůj koncept rychlého občerstvení prodají ve formě franšízy, ale okamžitě se dostali do problémů. 

Důvodem byl zákon víček, který byl jedním z 21 nevyvratitelných zákonů vedení. Uvádí, že potenciální úspěch vás a vaší společnosti je omezen jedinou vlastností: schopností vést.

A proto měli bratři problémy se získáním franšízy. Přestože uměli skvěle jednat se zákazníky a měli inovativní nápady, měli strašně neschopné vedoucí, což znamenalo, že jen velmi málo franšízantů bylo ochotno vložit do jejich konceptu důvěru.

To se ještě více projevilo poté, co uzavřeli dohodu s Rayem Krocem o rozšíření podniku. Kroc, který byl sám o sobě skvělým lídrem, se pustil do řešení viditelných problémů tím, že na všechny důležité pozice přijal další vedoucí pracovníky. A přestože si je ve skutečnosti nemohl dovolit zaplatit, vzal si osobní bankovní půjčky, vyplatil svou životní pojistku a obětoval svůj vlastní plat po celá léta, aby vše hladce fungovalo.

Jeho výsledky hovoří samy za sebe. Zatímco bratři McDonaldovi uzavřeli sami pouze 15 franšízových obchodů, Ray Kroc jich během prvních čtyř let svého působení ve společnosti uzavřel 100 a během následujících čtyř let téměř 400 dalších.

Velký význam vedoucího pracovníka také znamená, že když se organizace ocitne v nesnázích, je to obvykle vedoucí pracovník, kdo to odnese. Když jsou například konzultanti poradenské společnosti Global Hospitality Resources povoláni k záchraně hotelu, který se potýká s problémy, jedním z jejich prvních řešení je propuštění šéfa. Podle nich je zřejmé, že kdyby měl hotel dobrého lídra, nemusel by vůbec žádat o pomoc.

Skvělí lídři mají vliv a intuici a jsou úspěšní díky svým zkušenostem z minulosti

Podle zákona víčka se vedoucí pracovníci ocitají ve zranitelné pozici, pokud se jim nedaří. Jak tedy zajistit, aby se to nestalo vám?

Vstupte do dalšího zákona - do zákona vlivu.

Pokud chcete zaměstnat někoho, o kom jste již dříve věděli, že je schopen vést lidi, musíte se zaměřit na nejdůležitější dovednost: mít schopnost ovlivňovat ostatní. Místo toho, abyste v životopise hledali pouze vhodné pracovní tituly, hledejte spíše své následovníky. Pokud je někdo skutečným lídrem, tak by měl mít za sebou dlouhou řadu lidí, které ovlivnil.

Vezměte si například Matku Terezu: Možná vypadala malá a křehká, ale byla to úžasná vůdčí osobnost, která si vytvořila osobní armádu následovníků, kteří jí pomáhali plnit její poslání, tj. živit chudé a pomáhat jim. A kdykoli promluvila, lidé se zastavovali a poslouchali, protože respektovali její působivou schopnost vést.

Z těchto tisíců stoupenců a dobrovolníků vznikla její celosvětová organizace Misionářky lásky. Své stoupence získávala i v době, kdy většina katolických církví měla problém udržet si své členy.

Jak se tedy můžete naučit ovlivňovat lidi?

Musíte projevit intuici a věnovat pozornost i nehmotným faktorům, které mohou ovlivnit vaše následovníky.

Měli byste například umět rozpoznat, když má někdo pocit, že se s ním zachází nespravedlivě. Díky intuici dokážete vycítit rostoucí napětí a vyřešit problémy dříve, než začnou skutečně škodit vaší firmě.

Dalším užitečným způsobem, jak zvýšit morálku a přesvědčit lidi, aby následovali vaše vedení, je vyzdvihnout minulé úspěchy. Lidé budou snáze motivováni a přesvědčeni, že jdou správným směrem, pokud budou vidět spíše důkazy o minulých úspěších než sled zklamání.

Lídři musí být spolehliví a důvěru mohou ztratit tím, že poruší pravidla, která mají prosazovat

Pro představu, co se stane, když se vedení zhroutí, se podívejme na aféru Watergate. Na počátku 70. let byli členové administrativy prezidenta Nixona shledáni vinnými z nezákonné činnosti, včetně vloupání do kanceláří Demokratického národního výboru.

V důsledku toho Nixon ztratil důvěru amerického lidu a byl nucen odstoupit.

To nás přivádí k zákonu pevné půdy, který říká, že vedoucí představitelé musí pracovat na pevných základech důvěry.

Lidé přece nebudou následovat každého, ale potřebují někoho, komu mohou důvěřovat, někoho, kdo je spolehlivý a kdo se ke svým následovníkům chová čestně, spravedlivě a s dobrým úsudkem.

Častým způsobem ztráty důvěry je zkratkovité jednání místo dodržování správných postupů. Většina organizací má směrnice, jak by se mělo postupovat, ať už jde o povýšení nebo propuštění zaměstnance. Pokud vedoucí pracovník tato pravidla nedodržuje, může to působit nezdvořile.

Vedoucí pracovníci mají být těmi, kdo prosazují pravidla a dohlížejí na to, aby se jimi ostatní řídili. Pokud se tedy náhle rozhodnete jít zkratkou, můžete ztratit důvěru celé organizace, protože budete působit dojmem, že jste nadřazeni pravidlům.

Právě to vedlo k Nixonovu pádu: tím, že schválil něco nezákonného, vyvolal dojem, že se na něj pravidla nevztahují.

Autor uvádí i osobní příklad. Pracoval jako starší pastor pro církev Skyline v San Diegu a během obzvlášť hektické prázdninové sezóny si uvědomil, že je nutné okamžitě propustit jednoho zaměstnance. Autor toto rozhodnutí učinil na vlastní pěst, bez předchozího projednání s komunitou, a i když měl dobré úmysly, jeho zkratkovitý postup znepokojil církevní sbor a on se musel hodně snažit, aby si získal zpět jejich důvěru.

Lídři si získávají respekt tím, že jsou silní, odvážní a loajální

Vliv a důvěra jsou dvě důležité vlastnosti každého lídra, ale je také důležité, aby měl lídr respekt svých následovníků.

Zákon respektu se projeví, když se lidé setkají s někým silným, lídrem, který je zkušenější, odhodlanější a odvážnější než oni - tedy přesně s takovými vlastnostmi, které následovníci u lídra hledají.

Harriet Tubmanová je skvělým příkladem respektovaného lídra. Narodila se jako otrokyně v roce 1820 a nakonec uprchla do svobodného státu Pensylvánie, kde začala pomáhat dalším otrokům bezpečně utéct tím, že se stala vůdkyní podzemní dráhy.

Tubmanová se svou působivě silnou vůlí byla respektována všemi, s nimiž spolupracovala, zejména uprchlými otroky, kterým pomáhala na svobodu tím, že je vedla na nebezpečných cestách na Sever.

Riziko, které byla Tubmanová ochotna podstoupit, se významně podílelo na tom, jak si získala respekt ostatních. Pokaždé, když cestovala na Jih, aby se vydala na další misi, projevila odvahu a odhodlání.

Neúspěch a smrt hrozily na každém kroku. Pokaždé, když osvobodila další otroky, Jižané zvýšili odměnu za její hlavu. Tyto hrozby však Tubmanovou neodradily a respekt k ní jen rostl, protože odvážně pokračovala v celkem nejméně 19 misích.

Je patrné, že Tubmanová byla věrná své věci, a to je také silným motorem respektu.

Jako vůdce můžete svou loajalitu projevit tím, že se budete věnovat blahu a cílům svých následovníků.

To je velmi cenná vlastnost, protože v dnešní době se loajalita hledá těžko. Generální ředitelé, profesionální sportovci a trenéři jdou často tam, kde jsou peníze. Taková proměnlivá loajalita však může vést k tomu, že ztratí respekt svých následovníků.

Lídři si naopak získávají respekt tím, že vydrží, když se organizace potýká s problémy. Proto skvělí sportovci a trenéři zůstávají se svým týmem i v době, kdy se nedaří, a skuteční lídři firem se budou snažit zachránit pracovní místa svých podřízených, když se firma dostane do těžké situace.