Leadershift

John C. Maxwell je americký autor, řečník a kouč, který se specializuje na oblast leadershipu a osobního rozvoje. Narodil se v roce 1947 v Garden City v americkém státě Michigan. Vystudoval teologii na Azusa Pacific University a získal doktorát z teologie na Fuller Theological Seminary.

Maxwell je autorem více než 100 knih, které se prodaly ve více než 26 milionech kopií po celém světě. Jeho nejznámější bestsellery, které byly přeloženy do 50 jazyků jsou:

• 5 úrovní leadershipu
• 21 nevyvratitelných zákonů leadershipu
• 15 neocenitelných zákonů osobního růstu
• Vítězství s lidmi
• Rozvíjejte své vůdčí schopnosti
• Leadershift
• Jak úspěšní lidé myslí

Maxwell je také zakladatelem John Maxwell Team, který poskytuje vzdělávání a koučink v oblasti leadershipu a osobního rozvoje. Je členem National Speakers Association a získal mnoho ocenění za svou práci v oblasti leadershipu.

Maxwell žije se svou manželkou Margaret v Gainesville na Floridě. Je aktivním členem své církve a věnuje se také charitativní práci.

Hledání tajemství opravdového leadershipu v dnešním světě

Svět se mění rychleji než kdy jindy. Pro leadership to znamená dvě věci. Zaprvé to znamená, že lídři jsou potřeba více než kdy jindy. V dobách stability můžeme asi přežít jen s manažery. Ale když čelíme neznámému, potřebujeme silné lídry, kteří nás provedou nejistotou. Zadruhé měnící se svět znamená, že i samotní lídři se musí umět přizpůsobit.

V dnešním světě tkví tajemství trvalého úspěchu lídra v jeho flexibilitě a v tom, čemu říkáme "leadershift": v schopnosti provádět takové změny ve vedení, které podpoří nejen růst lídra, ale i jeho organizace.

Tyto kapitoly vás seznámí s osobními posuny v přístupu k vedení, "leadershifty", které autor John C. Maxwell během své kariéry uskutečnil a pomocí nichž pozitivně ovlivnil organizace, v jejichž čele stál, i celý svět.

Cílem lídra není sám zazářit, ale probudit to nejlepší v ostatních

Příliš mnoho budoucích lídrů, stejně jako sám Maxwell na počátku své kariéry, myslí hlavně na sebe. Soustředí se na své vlastní cíle a ambice a neuvědomují si, že být lídrem není o tom, co můžete udělat pro sebe, ale o tom, co můžete udělat pro ostatní.

Chcete-li být skutečným lídrem, musíte posunout (shift) své myšlení od „já“ k „my“.

Skvělým způsobem, jak o tom přemýšlet, je představit si orchestr. Mnoho aspirujících lídrů uvízlo v myšlení sólisty – elitního interpreta, kterému všichni ostatní slouží. Skuteční lídři se chovají spíše jako dirigent a zaměřují se na to, jak mohou pomoci všem ostatním dosáhnout skvělého výsledku. Koneckonců, jak říká jihokorejská violoncellistka, která se stala dirigentkou, Han-Na Chang, dirigování nabízí možnost vytěžit neomezený potenciál z konkrétní skupiny lidí.

Abyste se ze sólisty stali dirigentem, musíte skutečně porozumět lidem kolem sebe. Jednoho večera v argentinském Buenos Aires, kde John Maxwell přednášel o leadershipu, dostal pozvání, aby sledoval dvě stě lidí, kteří tančili tango v dokonalém rytmu a harmonii.

Jeho hostitel mu vysvětlil, že tajemství mimořádné dokonalosti spočívá v tom, že ten, kdo v páru vede, musí skutečně porozumět svému tanečnímu partnerovi; abyste mohli efektivně vést, musíte vědět, jaké to je být veden. Důvěra, spolupráce a vzájemné porozumění nutné k tomu, aby tango vypadalo krásně, jsou stejně důležité i v práci.

Takže stejně jako každý dobrý dirigent nebo ten, kdo vede v tanečním páru, byste se měli soustředit na to, abyste pomohli ostatním zazářit. Toho dosáhnete tím, že se ujistíte, že máte k lidem a svému vztahu k nim správný přístup. Své vedení zaměřte na jejich potřeby. Napřed jim naslouchejte, než budete očekávat, že oni budou naslouchat vám. Zjistěte, co vaši lidé dělají dobře, a pochvalte je za to. Pokud mluvíte celkově o vaší organizaci, ujistěte se, že je přitom zmíníte. A svou vizi jim pouze nesdělujte – přizvěte je, aby vám ji pomohli naplnit.

Tyto kroky jsou jednoduché. Budou však fungovat pouze tehdy, pokud za nimi bude záměr, který zní: „Zaměřuji se na to, abych pomohl ostatním zazářit.“ A nic z toho neznamená, že byste se neměli soustředit na svůj vlastní růst. Jen to musíte dělat správným způsobem.

Rozvíjení růstového myšlení vs. plnění jednoduchých cílů

Když byl Maxwell mladým pastorem v malém městečku v Ohiu, stanovil si cíl, že jeho církevní sbor bude největší ve státě. Během jediného roku zdvojnásobil velikost své kongregace. A v roce 1975 byl jeho sbor prohlášen za nejrychleji rostoucí v Ohiu.

Poté, co to oslavil, však začal o svých úspěších přemýšlet. A uvědomil si, že osobní růst, který na této cestě zažil – jeho zkušenosti a porozumění leadershipu – byl mnohem důležitější než dosažení kvantitativního cíle, kterým byl růst počtu členů sboru. To vedlo k dalšímu klíčovému leadershiftu: od myšlení zaměřeného na cíle k myšlení zaměřenému na růst.

Myšlení zaměřené na cíl klade důraz na úspěch a postavení, zatímco růstové myšlení si cení osobního rozvoje a schopnosti vystoupit z komfortní zóny. Myšlení zaměřené na cíl upřednostňuje splnění plánu a ptá se, jak dlouho bude trvat, než ho splním, zatímco růstové myšlení se jednoduše ptá: "Jak daleko to mohu posunout?"

Pokud si osvojíte růstové myšlení, možná budete překvapeni výsledky, kterých dosáhnete. Když byl Maxwell mladší, potkal Elmera Townse, profesora Liberty University, kterého obdivoval. Zjistil, že Towns prodal 110 000 knih, a rozhodl se, že prodat tolik výtisků svých vlastních knih bude jeho cílem.

Časem však u něj došlo k posunu od cílů k růstu. Zaměřil se prostě na to, aby se stal lepším spisovatelem a přestal si dělat starosti s prodejem. O mnoho let později mu jeho nakladatel věnoval křišťálovou trofej s vyrytým nápisem „milion prodaných knih“. Ukázalo se, že díky zaměření na růst dosáhl mnohem více, než by si kdy sám stanovil jako cíl.

Klíčem k tomu, abyste si osvojili růstové myšlení, je mít učenlivého ducha. Nestačí jen říkat, že se chcete učit, ale je třeba podniknout praktické kroky k tomu, abyste se skutečně učili. Představte si to jako zahradničení: pouhým přáním, aby vaše zahrada vyrostla v něco krásného, ničeho nedosáhnete. Musíte ji plánovat, připravovat a pracovat na její kultivaci. Každý den si tedy uvědomte, že tu jsou příležitosti k učení a růstu, ať už děláte cokoli a jste s kýmkoli. Zůstaňte zvědaví a učte se záměrně.

A ujistěte se, že jste obklopeni dalšími lidmi s růstovým myšlením. Elmer Towns, který se stal Maxwellovým mentorem, ho naučil něco, čemu říkal princip horkého pohrabáče. Přirovnával lidi s růstovým myšlením k ohni a říkal, že pokud se vám podaří udržet pohrabáč v blízkosti ohně, zůstane žhavý. Když ho od něj vzdálíte, po chvíli vychladne.

Zůstaňte v blízkosti ohně.

Stoupat po kariérním žebříčku nesmíte sami

Pravděpodobně znáte jednoho nebo dva domnělé lídry, kteří jsou zaměřeni sami na sebe. V popředí jejich mysli stojí otázka: „Jak vysoko po žebříčku mohu vylézt?“ Skuteční lídři jsou však schopní posunout se od vlastního stoupání po kariérním žebříčku k přemýšlení o tom, jak mohou pomoci stoupat ostatním.

Je jistě pravda, že nejdříve po žebříčku musíte vystoupat vy sám, než pomůžete ostatním ostatním, aby dokázali totéž. Dobrým pravidlem je podle Maxwella snažit se být v horních 10 % ve zvoleném oboru. To je magická zóna, ve které budete vynikat nad ostatními. Pokud se dostanete do těchto 10 %, můžete s jistotou předpokládat, že máte ostatním co nabídnout.

A to je ten nejlepší způsob, jak se na svůj úspěch dívat – jako na skvělý zdroj, který můžete využít k pomoci ostatním. Jak říká Kevin Myers, pastor Wesleyánské církve 12Stone se sídlem v americkém státě Georgia, skuteční lídři chtějí pro své lidi víc, než chtějí od nich.

Jak tedy můžete postavit žebříky, po kterých budou ostatní šplhat? Pokud jste se dostali do oněch magických 10 %, pak přemýšlejte o mentoringu.

Nejdříve se rozhodněte, koho budete mentorovat. Dobře si to rozmyslete. Čas je omezený. Pokud ho můžete investovat pouze do jednoho nebo dvou lidí, měli by to být ti praví. Abyste se ujistili, že vybíráte moudře, položte si několik klíčových otázek.

Zaprvé, jsou tito lidé jen nadějní, nebo skutečně touží po znalostech a učení? Na světě je spousta lidí, kteří doufají v lepší věci, ale jen málo těch, kteří po nich hladoví. Ti druzí neříkají jen: „Mělo by to jít“, ale spíše: „Přijdu na to, jak to udělat.“ Investujte do těchto lidí.

Zadruhé si položte otázku, zda má váš kandidát skutečný vůdčí potenciál. To proto, že lídr ovlivní mnoho dalších lidí. Investice do formování jejich budoucnosti má tedy větší dopad, než kdybyste mentorovali toho, kdo se nechává vést.

Jakmile si vyberete svého svěřence, co byste měli této osobě nabídnout? Každý dobrý mentor nabízí kousky pravdy vydestilované ze složitosti života a možnosti a úvahy o budoucnosti.

Ale jak uvidíme, abyste byli dobrým lídrem, nestačí jen říkat lidem, co mají dělat.

Spojit se s lidmi je lepší, než je jen řídit

Maxwell byl svědkem toho, jaké výhody přináší leadershifting, čili posun v přístupu k vedení, od řízení lidí ke spojení s nimi, když navštívil šatnu basketbalového týmu University of Tennessee Lady Volunteers, který trénovala legendární úspěšná trenérka Pat Summittová.

Když hráčky přišly o poločasové přestávce do šatny, místo aby se Summittovou hned mluvily, shlukly se kolem tabule, na které byly napsány tři otázky: Co jsme udělaly dobře? Co jsme udělaly špatně? a Co bychom měly změnit? Teprve když tým odpovědi prodiskutoval a shodl se na nich, přišla si s nimi Summittová promluvit. Vyslechla je, zamyslela se nad jejich odpověďmi a vyslovila několik poznámek, než je poslala na hřiště ke druhé polovině zápasu.

Příliš mnoho lídrů vychází při řízení z vlastních domněnek, řekla Summitová Maxwellovi. Místo aby ona vycházela ze svých domněnek, jak na tom její hráčky psychicky jsou, a jednoduše jim říkala, co mají dělat, dávala Summitová přednost tomu jim skutečně porozumět. Toho dosahovala tím, že jim kladla otázky a naslouchala jim.

Summitová provedla posun k leadershipu založenému na spojení, nikoliv na řízení. Jde o způsob vedení, který vyznává spíše spolupráci než autoritu a více naslouchá, než mluví. Pokud chcete udělat stejný krok, musíte udělat totéž. Naučte se tedy dobře naslouchat.

John Maxwell tráví spoustu času na schůzkách, a pokud jste lídr, jste na tom pravděpodobně stejně. Vyzkoušejte tedy to, co dělá Maxwell. Pokaždé, když máte s někým schůzku, vezměte si sebou blok a pište si poznámky. Nahoru do bloku si napište velké N jako "naslouchat". To vám bude připomínat, že když se jako vedoucí setkáváte s lidmi, vaším úkolem je méně mluvit a více naslouchat.

Pokud se chcete v naslouchání opravdu zlepšit, využijte k tomu své růstové myšlení. Mějte odvahu zeptat se svých kolegů – nebo přátel či členů rodiny – jak dobrý jste posluchač na stupnici od jedné do deseti. Věnujte pozornost jejich odpovědím a jednejte podle nich. A požádejte je, aby vás upozornili, kdykoli budou mít v budoucnu pocit, že jim nenasloucháte.

Vedení se spojením je lepší pro všechny. Vede k lepším vztahům, lepší komunikaci a obousměrnému toku myšlenek. Přijmete-li tento posun v přístupu k vedení (leadershift), pozitivní výsledky se jen pohrnou.

Nyní se zamysleme nad další změnou přístupu: jak přijmout rozmanitost.