Pohon / Drive

Daniel H. Pink je americký spisovatel, řečník a bývalý právník. Narodil se v roce 1964 v Pensylvánii a vystudoval práva na Yaleově univerzitě. Po několika letech práce v právní sféře se věnoval novinářskému psaní a stal se sloupkařem pro časopisy jako The New York Times a Harvard Business Review.

Jeho knihy se zaměřují na témata jako jsou motivace, produktivita a lidské chování. Mezi jeho nejznámější díla patří kniha Kdy, která se zabývá výzkumem chronobiologie a ukazuje, jaký vliv má čas na naše rozhodování a výkon. Dalšími úspěšnými tituly jsou Prodávat je lidské, Pohon / Drive a Úplně nová mysl: Proč budoucnost patří pravým hemisférám.

Daniel H. Pink je také častým hostem v televizních pořadech a rádiových stanicích, kde hovoří o svých knihách a tématech, kterým se věnuje. Je ženatý a má tři děti.

Úvod

V počátcích lidské historie jsme se řídili potřebami jíst a přežít. Všechny tyto naše pohnutky k přežití Pink označuje jako "Motivaci 1.0". S průmyslovou revolucí se objevila Motivace 2.0, která využívá vnější motivaci.

Vnější motivace je dodnes hojně využívána, ale podle Pinka je pro náš moderní svět zastaralá a je čas přejít na Motivaci 3.0, která je vlastně založena na vnitřní motivaci. Podívejme se na rozdíly mezi vnější a vnitřní motivací.

Vnější motivace.

Vnější motivační faktory jsou "cukr a bič", například "když uděláte tohle, bude tenhle důsledek".

Důsledkem může být buď pozitivní odměna, nebo trest. Odměnou může být zvýšení platu, povýšení, prémie atd. Trestem může být důtka, veřejné zostuzení, vyhazov atd.

Vnitřní motivace.

Vnitřní motivace je motivace vycházející zevnitř. Je to radost, kterou máme z výroby něčeho užitečného, z šíření znalostí, z tvorby umění.

Jakmile jsou naše základní finanční potřeby uspokojeny, je vnitřní motivace mnohem lepší v motivaci lidí.

Daniel Pink definuje dva typy lidí:

Typ X (vnější). Osobnosti typu X se řídí vnějšími faktory, jako jsou sláva, postavení, peníze atd. Často mohou být velmi úspěšní, ale také je trápí neukojitelná touha po dalších "věcech". A všichni si uvědomujeme, že radost z peněžního úspěchu nás nikdy plně neuspokojí.

Typ I (vnitřní). U osobností typu I vychází motivace zevnitř – dosáhnout něčeho smysluplného. Úspěch se měří samotným úkolem, nikoliv odměnou.

Osoby typu I mají vyšší sebevědomí, lepší vztahy a jsou v celkově lepší fyzické i psychické kondici.

Lidé typu I obvykle v dlouhodobém horizontu překonají lidi typu X.

Daniel Pink se hluboce zabývá pilíři, které zapalují oheň vnitřní motivace:

• Autonomie – touha řídit vlastní život;
• Mistrovství neboli dokonalost – touha být stále lepší v něčem, na čem záleží;
• Účel – touha dělat to, co děláme, ve službě něčemu většímu, než jsme my sami.

Základní potřeby, cukr a bič

Zhruba před 50 000 lety se člověk zabýval výhradně vlastním přežitím – poháněla ho motivace 1.0: hledání jídla a pití, bezpečného místa k nočnímu odpočinku a touha rozmnožovat se a předávat své geny.

Ještě před několika staletími byly tyto základní potřeby hlavní hnací silou lidstva. Nejpozději v době industrializace se to však začalo měnit. Výrobní cykly se staly složitějšími a člověk začal stále více spoléhat na nový podnět k výrobě: vnější motivaci 2.0, která je založena na dvou podnětech – odměně a trestu z třetí strany – známých také jako cukr a bič.

Strategie spočívá v tom, že odměny posilují žádoucí chování. S perspektivou vyšší mzdy dělníci odváží více uhlí a moderní zaměstnanci rychleji odpovídají na e-maily.

Tresty mají naopak zabránit nežádoucímu chování. Někdo pokáraný před celým týmem bude mít méně pravidelných opoždění a člověk, kterému hrozí propuštění za krádež materiálu, pravděpodobně nebude z pracoviště nic krást.

Zaměstnavatelé, kteří se spoléhají na vnější motivaci, pracují s předpokladem, že jejich pracovníci, pokud nejsou hnáni důsledky cukru a biče, nemají v zásadě žádné nadšení pro svou práci a budou se snažit vyhnout jakékoli odpovědnosti; proto je ti, kteří jsou v řídící pozici, musí vždy směřovat a dohlížet na ně.

Ačkoli se může stát, že některé moderní společnosti zmírnily pravidla oblékání nebo pracovní doby v zájmu udržení spokojenosti svých zaměstnanců, Motivace 2.0 nadále dominuje pracovnímu světu. Řídící pracovníci většiny firem jsou přesvědčeni, že pokud jde o motivaci zaměstnanců, jediným důležitým faktorem kromě základních lidských potřeb je používání odměn a sankcí, a podle toho své pracovníky řídí.

Motivace 3.0 – vnitřní, nikoli vnější pobídky

Až do roku 1949 se předpokládalo, že chování lidí a zvířat je řízeno vnitřními pohnutkami a vnějšími motivy. Pak profesor psychologie Harry Harlowe učinil objev, který tuto teorii vyvrátil.

Dal osmi opicím rodu Rhesus mechanickou skládačku. Protože primáti v případě vyřešení hlavolamu nedostanou ani jídlo, ani pochvalu, byl přesvědčen, že se jím nebudou zabývat.

Opice si však hlavolam vyzkoušely, poznaly, jak funguje, a bez jakýchkoli vnějších pobídek ho s velkým potěšením vyřešily. Takové chování je typické i pro nás lidi.

Stejně zajímavý je například vývoj internetové encyklopedie Wikipedia. Desetitisíce lidí píší a upravují články pro Wikipedii dobrovolně, z čiré radosti. Investují do tohoto úsilí drahocenný pracovní čas a nedostávají za to ani tu nejmenší materiální odměnu. Přestože růst Wikipedie závisel na dobrovolných autorech, stal se tento projekt obrovským úspěchem. Naproti tomu konkurenční produkt Microsoft Encarta, jehož vývoj byl v rukou dobře placených profesionálních autorů a editorů, byl uzavřen.

Jak v případě opic rodu Rhesus, tak v příkladu Wikipedie není motivace řízena základními potřebami, odměnami nebo sankcemi. Jak ji tedy lze vysvětlit?

Existuje ještě jedna vnitřní síla, která nás pohání – vnitřní motivace 3.0. Když člověk považuje práci za naplňující, nepotřebuje žádnou další odměnu. Pouhá radost z toho, že může naprogramovat aplikaci, jako je Firefox, nebo publikovat recepty na internetu, aby z nich měli užitek i ostatní lidé, je často dostatečnou motivací.

Vnitřně motivovaní lidé chtějí mít možnost diktovat si, kdy budou pracovat, na čem budou pracovat a za co budou zodpovědní. Nepotřebují být řízeni ani odměňováni, protože je práce baví a dělají ji dobrovolně, aniž by za to něco požadovali.

Cukr a bič mohou být škodlivé

Ve většině autoservisů mají mechanici slíbenou prémii, pokud provedou určitý počet oprav v určitém časovém horizontu. Dalo by se očekávat, že tato vnější pobídka je bude motivovat k tomu, aby poskytovali výsledky, které uspokojí jejich zákazníky.

Místo toho se celá strategie často obrací proti nim – hlavním cílem mechaniků je dosáhnout cílového počtu oprav a zajistit si odměnu, a tak mají tendenci provádět zbytečné opravy, což jejich zákazníky obtěžuje a ve výsledku poškozuje firmu. Cíl, který má podpořit efektivní práci, naopak vede k tomu, že zákazníci ztratí důvěru v autoservis, přestože pracovníci plní cíl.

Nabídka cukru může být také škodlivá, jak ukázal test hbitosti v Indii. Účastníkům experimentu byly slíbeny různé finanční částky za trefení terčů tenisovými míčky. Ti, kterým bylo slíbeno nejvíce peněz, podali v rozporu s obecným očekáváním nejhorší výkon. Finanční pobídky vyvíjely na účastníky vyšší tlak, který nejenže nezlepšil jejich výkon, ale naopak ho brzdil.

V jiném experimentu měli účastníci najít způsob, jak připevnit svíčku ke zdi, což byl hlavolam, jehož řešení vyžadovalo kreativní myšlení. I zde byly některým účastníkům za rychlé vyřešení problému slíbeny peníze. Místo aby tyto účastníky inspirovala k tvořivému myšlení, vyhlídka na tuto odměnu jejich myšlení zatemnila a otupila jejich vynalézavost. Zdálo se, že pobídka je otupila, bránila jim v širším rozhledu potřebném k vyřešení úkolu a vedla k nápadně delší době dokončení v porovnání s účastníky, kterým odměna slíbena nebyla.

Ačkoli cukr a bič mohou být jako pobídky účinné v případě rutinních úkolů, jako je například balení tašek v supermarketu (kdy odměna vede zaměstnance k efektivnější práci), pokud je práce náročnější nebo vyžaduje větší míru kreativity, může motivace cukrem a bičem vést k nemravnému chování a poklesu výkonnosti.

Vnější sliby ničí vnitřní motivaci

Děti často projevují velké nasazení při snaze o dosažení malých cílů – s velkou zvědavostí bloumají a ochutnávají vše možné ve snaze pochopit svět. S velkým potěšením využívají své ruce, ústa, oči a uši, aby se dozvěděly něco nového, ať už pozorují motýly nebo se učí ukládat konzervy. Mají vysokou míru vnitřní motivace.

V průběhu let se však mění – jejich touha po hledání výzev a novinek se snižuje. Postupně přestávají sami prohlubovat své dovednosti. Co se tedy děje s jejich motivací? 

Vnitřní motivace se postupně vytrácí, když je člověk konfrontován se světem, v němž vše závisí na vnější motivaci – jak to ilustruje experiment v mateřské škole, v němž byly děti požádány, aby vytvořily kresbu. Některým dětem byl za dokončení výkresu slíben certifikát, jiným nikoli. Když byly obě skupiny znovu vyzvány ke kreslení (tentokrát ani jedné skupině nebyla slíbena odměna), děti, které předtím dostaly certifikát, už kreslit nechtěly, zatímco ty, které žádné zvláštní uznání nedostaly, kreslit chtěly.

Slíbené uznání zničilo jejich vnitřní motivaci: naučily se kreslit pouze za odměnu. Podle tohoto vzoru takzvané odměny "když – tak" postupně likvidují vnitřní motivaci k mnoha činnostem.

V dětství nás pohání vnitřní touha učit se, objevovat a pomáhat druhým. Jak ale rosteme, jsme společností naprogramováni tak, že potřebujeme vnější motivaci – když vyneseme odpadky, budeme se pilně učit a neúnavně pracovat, budeme odměněni pochvalou, vysokými známkami a dobrou výplatou. Pomalu tak ztrácíme stále více vnitřní motivace. Na cestě k dospělosti naše přirozené odhodlání klesá.